Деятельность страховой компании по развитию агентской сети на примере ОСАО «Ингосстрах»

Деятельность каждой страховой компании, кажущаяся на первый взгляд работой единого целостного механизма, при более детальном рассмотрении распадается на множество отдельных компонентов. Учитывая специфику деятельности страховых компаний, укажем основные бизнес-процессы, складывающиеся из этого множества и свойственные страховым компаниям в общем: - продажи; - текущее обслуживание клиентов; - урегулирование страховых претензий; - перестрахование; - экономика и финансы; - обслуживающие процессы. Значимость руководящего состава в деятельности любой организации очевидна. Не является исключением и страховая компания. Именно на руководство возлагается ответственность за результаты работы страховой компании, достижение поставленных акционерами стратегических целей, стимулирование персонала компании к максимально эффективному коллективному труду, а также реализация многих других задач, содействующих общему прогрессу организации. Среди бизнес-процессов, присущих не только страховым, но и другим организациям, помимо процесса общего руководства необходимо выделить финансовый блок и блок обслуживающих процессов. В рамки экономических и финансовых процессов попадает деятельность многих структурных подразделений страховых компаний: бухгалтерии, отдела экономического анализа, планового отдела, отдела инвестиций. Также еще одним процессом, который можно отнести к данному блоку, выступает процесс, специфический именно для страхования, - процесс актуарных расчетов, который включает в себя совокупность математико-статистических методов расчета величины страховых тарифов и резервов, а также оценку инвестиционных проектов страховой компании. Одной из важных составляющих стабильного развития страховой компании является процесс перестрахования. Под перестраховочной деятельностью понимается система экономических отношений между двумя страховщиками по защите имущественных интересов одного из них, связанных с необходимостью выплаты им страхового возмещения по договорам прямого страхования. Оставшиеся бизнес-процессы непосредственно связаны с работой с клиентами страховой компании. При этом следует понимать хронологическую связь между ними: на первом этапе страховой продукт должен быть продан потребителю; затем на втором этапе идет работа с клиентом в рамках действующего договора страхования, которая заключается в текущем техническом обслуживании страхователей, связанном с консультированием их по возникающим вопросам, внесением изменений в существующие договорные отношение и т.д.; и, наконец, происходит урегулирование страховых случаев. Процесс урегулирования страховых случаев является одной из важнейших составляющих имиджа страховщика, так как в конечном счете именно страховые выплаты, обоснованно производимые в адрес страхователей, формируют предпочтения на рынке страхования. Однако для того, чтобы весь описанный выше сложный механизм страхования заработал, необходимо возникновение первичной связи между продавцом и покупателем страхового продукта. Вне зависимости от того, кто выступает инициатором этой связи, данный бизнес-процесс представляется логичным назвать процессом продажи страхового продукта. Учитывая тот факт, что отечественный бизнес в настоящее время еще не достиг своего оптимального уровня развития, стоит отметить, что в практике многих страховых компаний описанные выше процессы излишне переплетены друг с другом, взаимозависимы и являют собой синкретичную, не до конца очерченную структуру. Под продажами в страховании понимается совокупность двух отдельных процессов: аквизиции и андеррайтинга. Оба термина калькированы из международной теории страхования. Андеррайтинг (англ. underwriting) в широком смысле имеет несколько значений. В страховании под андеррайтингом понимается комплексная деятельность страховщика по определению возможности принятия рисков страхователя на страхование, их индивидуальной оценке, а также по проверке соответствия рисков целям и задачам страховой компании с точки зрения защищенности и сбалансированности ее страхового портфеля. Другой неотъемлемый компонент процесса продаж реализуется в рамках аквизиционных мероприятий страховой компании. Под аквизицией (англ. acquisition) понимается совокупность мероприятий, направленных на расширение страхового портфеля, что реализуется в ее основной функции, связанной с увеличением доходов страховщика от страховой деятельности. К сожалению, в существующей на сегодняшний день практике страховых компаний функции андеррайтеров редко возлагаются на обособленные структурные подразделения и зачастую передаются непосредственно тем лицам, которые ответственны за привлечение клиентов. Такое объединение разноплановых функций в свою очередь, может привести к дисбалансу портфеля в сторону более доходных, но и более рисковых направлений страхового бизнеса. Особенно данная тенденция выражена в массовых видах страхования, где уже сейчас отсутствие грамотного андеррайтинга привело к череде банкротств среди известных страховых компаний, обладавших широким, но несбалансированным страховым портфелем. Одним из наиболее распространенных способов расширения страхового портфеля является использование так называемых прямых продаж, то есть продаж (в данном случае правильнее будет говорить не о продаже, а о предложении покупки) страховых продуктов путем целенаправленного поиска клиента и информирования его о возможности их приобретения. Данный процесс осуществляется в основном штатными сотрудниками отделов продаж страховых компаний посредством следующих мероприятий: - деловых встреч; - телефонных переговоров; - директ-мейлов (direct-mail) (адресных почтовых и электронных рассылок). Чаще всего сотрудники, занимающиеся прямыми продажами на основании перечисленных методов привлечения клиентов, в качестве оплаты своего труда получают небольшой фиксированный оклад, а основу своего материального благосостояния формируют за счет выплачиваемого им процента от продаж. Под процентом от продаж понимается доля оплаченной страховой премии (взноса, платежа), направляемая на мотивацию продавцов. Прямыми продажами занимаются не только штатные сотрудники страховых компаний, но и лица, работающие на основании агентского договора. На практике первые называются менеджерами по продажам, а вторые - страховыми агентами. Доход страховых агентов обычно формируется лишь из процента от продаж, называемого агентским вознаграждением. Данная система оплаты труда позволяет максимально стимулировать агентов к поиску и привлечению клиентов.

При формировании агентской сети страховые компании могут придерживаться как одной из трех описанных ниже моделей, так и их сочетания: - модели простого агентства; - модели генерального агентства; - модели сетевого маркетинга. Модель простого агентства представляет собой систему агентов, каждый из которых заключает отдельный договор со страховой компанией, в котором перечислены все основные условия их взаимодействия (размер агентского вознаграждения, страховые продукты, допустимые к реализации агентом, и т.д.). Генеральное агентство, также называемое "пирамидальное агентство", построено по иному принципу: страховая компания заключает договор с лицом, именуемым генеральным агентом, которое имеет право как самостоятельно продавать страховые продукты от имени страховой компании, так и нанимать себе сотрудников на определенных условиях для увеличения общих продаж агентства. При этом агенты второго и последующих уровней также могут привлекать новых страховых агентов при наличии данной оговорки в изначальном агентском договоре между страховой компанией и генеральным агентом. В рамках данной модели генеральный агент получает комиссию как за свои непосредственные продажи, так и за продажи агентов всех последующих уровней. Необходимо отметить, что по некоторым обязательным видам страхования законодательно устанавливается максимальный размер агентского вознаграждения. Например, по ОСАГО в соответствии с обязательными к применению рекомендациями РСА он составляет 10%. На практике агентства представляют интересы не одной конкретной страховой компании, а нескольких, выступая, таким образом, уже в роли страхового брокера, самостоятельно принимая решение, в какой страховой компании целесообразнее клиенту разместить свои риски. Помимо тех достоинств, которыми обладают перечисленные выше модели агентских сетей с точки зрения расширения страхового портфеля, следует осознавать и их основные недостатки. Для простого агентства, формируемого страховой компанией, основным недостатком являются те высокие затраты, которые страховщик, очевидно, понесет в связи с необходимостью обучения и контроля сети. В свою очередь, при работе страховой компании с генеральным агентством может возникнуть проблема излишней самостоятельности агентства, которое при достаточном уровне своего развития может перейти к диктовке условий страховой компании под угрозой перевода привлеченного страхового портфеля в другую страховую компанию. Еще одной разновидностью агентских продаж является упоминавшийся выше сетевой маркетинг (multi level marketing), применяемый не только в страховании. Особенностью сетевого маркетинга является тот факт, что в качестве продавцов страховых продуктов выступают сами страхователи.

Рассмотрим организацию и развитие агентской сети страховой компании на примере ОСАО "Ингосстрах".

Как правило, брокеры являются независимыми от страховщика юридическими лицами, поэтому их нельзя назвать полноценной сбытовой системой страховщика, хотя они и обеспечивают компаниям значительные обороты. К числу собственных сбытовых сетей страховщиков в первую очередь можно отнести их агентов. Агенты в самом общем случае делятся на две группы:

• · независимые физические и юридические лица, представляющие интересы страховщика на основании договора с ним, существующие за счет комиссионного вознаграждения - генеральные страховые агенты;
• · сотрудники страховщика, вознаграждение которых состоит из заработной платы и агентских комиссионных.

При использовании такой модели ОСАО "Ингосстрах" страхователю после покупки страхового продукта могут быть предложены определенные бонусы при привлечении новых клиентов. Эти бонусы могут заключаться как в снижении стоимости договора страхования данного страхователя, так и в получении комиссионного вознаграждения за каждого привлеченного клиента. Однако для поощрения активности страхователей, вовлеченных в систему сетевого маркетинга, может быть установлено правило, по которому бонусы предоставляются клиенту, начиная только со 2-го или 3-го привлеченного страхователя. Модель сетевого маркетинга находит особое применение в России и за рубежом при осуществлении страхования жизни. Помимо методов прямых продаж, реализация страховых продуктов происходит и через пассивные продажи. Это происходит в том случае, когда инициатива покупки страхового продукта исходит от страхователя, который целенаправленно ищет страховую компанию для размещения своих рисков. Приемом и обработкой таких обращений занимаются так называемые фронт-офисы страховщиков, деятельность которых в основном направлена на розничный сегмент страхового рынка. Сотрудники фронт-офисов практически никогда не получают комиссионного вознаграждения, а в качестве мотивации к труду обеспечиваются фиксированным окладом, лишь косвенно зависящим от объемов продаж, осуществляемых ими. Учитывая необходимость диверсификации страхового портфеля, страховые организации в последнее время все больше уделяют внимание перекрестным продажам (cross-sales), то есть расширению страхового портфеля, осуществляемому за счет продажи действующим клиентам страховой компании новых страховых продуктов. При применении метода перекрестных продаж все страховые продукты компании делятся на две группы: базовый и расширенный пакет продуктов. Под базовыми страховыми продуктами подразумеваются те продукты, которые наиболее востребованы в настоящий момент (например, ОСАГО, КАСКО, прочие обязательные виды страхования) и служат своеобразной приманкой для страхователей. Соответственно, в расширенный пакет попадают все те страховые продукты, которые не используются клиентом, но могут защитить его имущественные интересы от рисков, вытекающих из специфики его деятельности. Таким образом, в этой связи важно понимать, что расширение страхового портфеля может осуществляться как через увеличение числа клиентов страховой компании, так и через расширение количества страховых продуктов, продаваемых им. Несмотря на то что в функции руководителей страховых организаций не входят непосредственные продажи, среди способов расширения страхового портфеля необходимо отдельно выделить продажи высшего руководства (top management sales). В существующих реалиях страхового бизнеса для многих страховых компаний именно этот способ продаж приносит основной доход. При этом топ-менеджеры осуществляют лишь первичное согласование общих условий страхования на уровне "руководитель - руководитель", передавая дальнейшее согласование деталей своим подчиненным. В рамках данной системы расширения страхового портфеля руководители страховых компаний редко получают какое-либо комиссионное вознаграждение напрямую. Обычно их мотивация к подобным продажам реализуется в увеличении их оклада на основании улучшения общих показателей деятельности страховой компании. В последнее время среди набирающих популярность способов расширения страхового портфеля все больше выделяются продажи страховых продуктов через кредитные и прочие организации. То есть продажа страхового продукта осуществляется организацией, основной сферой деятельности которой страхование не является.

В качестве подобных организаций, сотрудничающих со страховщиками, можно выделить следующие: - банки; - инвестиционные компании; - лизинговые компании; - автосалоны; - туристические фирмы; - саморегулируемые организации; - органы государственной власти. При этом страховые продукты могут продаваться клиентам или контрагентам данных организаций как в добровольном порядке, так и во вмененной (добровольно-принудительной) форме. То есть в рамках данной системы взаимодействия страховщика и его партнера без заключения договора страхования с определенной страховой компанией договор по прямой деятельности организации не будет заключаться или же он будет заключен на очевидно неприемлемых условиях. Для перечисленных выше организаций заинтересованность в сотрудничестве может быть обусловлена различными побуждающими факторами, а именно: - выплатой комиссионного вознаграждения (в данном случае с организацией заключается агентский договор и работа с ней ведется в рамках модели простого агентства); - предоставлением льготных условий при страховании; - зависимостью организаций друг от друга или их аффилированностью; - прочими факторами. В качестве примера к прочим факторам в околобанковском страховании можно отнести фактор размещения страховой организацией в банке определенной неснижаемой суммы на счете с низким уровнем процента по вкладу. При этом выгодность данной системы для страховщика в упрощенном виде может быть оценена исходя из следующего соотношения:

r x S + (SUM Pr-SUM Ls - Exp) - r x S > 0, l s

где: r - льготный процент по вкладу; l S - размер депозита; SUM Pr - сумма страховых премий, привлеченных во взаимодействии с банком; SUM Ls - сумма страховых выплат, произведенных по договорам, привлеченным во взаимодействии с банком; Exp - расходы на ведение дела, связанные с взаимодействием с банком; r - альтернативный процент по вкладу. s Если данное неравенство верно, то взаимодействие страховой компании и банка целесообразно. В противном случае для достижения взаимовыгодного сотрудничества возможен пересмотр процента по вкладу или структуры реализуемых страховых продуктов.

В качестве примера можно рассмотреть ситуацию, в которой страховая компания ОСАО "Ингосстрах" предполагает возможность взаимодействия с Балтийским банком. В соответствии с договоренностью между ними страховая компания разместит в банке депозит в размере 50 млн. руб. с доходностью 8% годовых. В ответ "Балтийский банк" специализирующийся на автокредитовании, будет передавать на страхование большую часть рисков своих клиентов, связанных с использованием приобретаемых в кредит транспортных средств, страховой компании "Ингосстрах". По предварительной оценке, объем бизнеса, передаваемого страховой компании, составит 10 млн и 2,5 млн руб. страховой премии по страхованию КАСКО и ОСАГО соответственно. Аналитическим отделом страховой компании проведены исследования, в ходе которых было выявлено, что с тем же уровнем риска депозит может быть размещен в других банках, однако с процентом по вкладу, равным 12. Помимо этого анализ страхового портфеля позволяет спрогнозировать, что выплаты по привлеченному портфелю страхования КАСКО составят 65%, а совокупные расходы на ведение дела - 15%. По ОСАГО эти показатели будет равны 70 и 12% соответственно. Учитывая вышеперечисленные условия, доходы страховой компании от данного проекта могут быть представлены в следующем виде:

• 1. Доход от инвестиционной деятельности:
• 50000000 руб. x 8% = 4000000 руб.
• 2. Доход от страховой деятельности:
• 10000000 руб. x (100% - 65% - 15%) + 2500000 руб. x (100% - 70% - 12%) = 2450000 руб.

Таким образом, совокупный доход составит 6450000 руб.

При этом альтернативный доход, не связанный с сотрудничеством с банком будет следующим: 50000000 руб. x 12% = 6000000 руб.

В данном примере сопоставление двух последних показателей позволяет считать работу с банком на текущих условиях целесообразной. Следует отметить, что данная формула отражает лишь общую систему оценки эффективности взаимодействия банков и страховых компаний и при применении на практике требует детальной доработки и адаптации в соответствии со спецификой деятельности каждого отдельного страховщика. Подводя итог способам расширения страхового портфеля, важно выделить те этапы, которые формируют сам процесс продажи страховых продуктов: - создание информационной базы потенциальных клиентов; - анализ возможности ее эффективного использования; - установление контактов с потенциальными клиентами; - создание при необходимости индивидуального спроса на страховой продукт (заинтересованности клиента в страховании); - обсуждение основных условий и деталей договора страхования; - подготовка документации и оформление договора. Динамичный процесс развития отечественного страхового рынка в последние годы все более очевиден. Этому не способны помешать ни сокращение объемов схемного страхования, ни ужесточение контроля деятельности страховщиков со стороны государства, ни демпинговые мероприятия отдельных страховых организаций. Однако среди множества страховых компаний, работающих на рынке страхования, преимущество получают лишь те из них, результаты которых наиболее впечатляют их действующих и потенциальных клиентов. И хотя оценку результатам деятельности страховой организации необходимо давать на основании сложных комплексных интегральных показателей, учитывающих эффективность всей совокупности бизнес-процессов, в ней протекающих, до сих пор самую простую характеристику страховой компании дают те объемы страховых премий, которые были ею собраны за определенный период по сравнению с ее конкурентами. Именно такой фактор зачастую является наиболее определяющим при выборе страхователем страховой компании. Таким образом, применение оптимальной системы продаж, направленной на расширение и диверсификацию страхового портфеля, становится для страховых организаций все более важной и актуальной задачей.

Развитие агентских продаж кропотливый и трудоемкий процесс, требующий от специалистов по работе с агентами не только опыта работы, специальных знаний и больших временных затрат, но и в определенной степени системного подхода. Основным принципом эффективного организационного построения страховой компании является ее максимальная ориентация на конечный результат удовлетворенность клиентов ценой и качеством страхового обслуживания.

Системный подход к развитию розничных агентских продаж и агентской сети предполагает решение как минимум пяти задач менеджмента: анализа актуальной ситуации, планирования, организации продаж, управления агентской сетью, мониторинга полученных результатов. Как известно, "система - это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого"

Существует два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Ее благополучие и качество работы зависят от энергии, информации, материалов, поступающих извне. Такая система не является самодостаточной, она должна быть адаптивной и приспосабливаться к изменениям во внешней среде, чтобы продолжать свое функционирование. Любая бизнес-организация является открытой системой, и ее выживание зависит от внешнего мира. Система подготовки персонала, система мотивации являются открытыми системами и должны быть адаптированы к условиям организации и внешним условиям, например к рынку. Система развития агентской сети также является открытой системой. С позиции системного подхода ее можно представить в виде последовательных шагов или действий (рисунок 4):

Рисунок 4 - Система развития агентской сети

В представленную на рисунке 4 схему укладывается вся работа менеджеров компании, отвечающих за развитие агентской сети и достижение запланированных результатов. Каждый из отдельных элементов этой работы, от планирования до оценки эффективности, в свою очередь, является системой и также может рассматриваться с позиций системного подхода.

Планирование система, требующая анализа ситуации, формулирования целей и задач, обоснования конкретных мероприятий и бюджетов по каждому из элементов работы. И все это направлено на одну цель - достижение запланированного результата.

Профессиональный отбор система, включающая в себя мероприятия по качественному набору агентов (первый этап), первичной подготовке и сдаче зачета (второй этап), стажировке (третий этап).

Подготовка агентов (обучение) система, включающая последовательно несколько этапов: базовую (первичную) подготовку, стажировку (посттренинг), специализацию, повышение квалификации агентов.

Психологическое сопровождение профессиональной деятельности система, включающая мероприятия сопровождения посттренинга и стажировки для начинающих агентов, профилактики кризиса в работе ("профессионального выгорания") для опытных агентов, мероприятия, способствующие формированию (поддержанию) мотивации агентов, личностному и профессиональному развитию.

Оценка результата система, позволяющая сформулировать критерии оценки (количественные и качественные показатели), увидеть объективную (фактическую) оценку полученного результата, сравнить его с запланированным результатом (стандартом).

Необходимыми и обязательными условиями при развитии агентских продаж являются:

Целевой рынок. Целевые сегменты рынка потенциальных потребителей, на которых работают агенты компании. Перспективные для компании рынки. На какие рынки компания планирует выйти в текущем году. На каких целевых рынках компания имеет реально конкурентные преимущества, за счет чего.

Продукт. Что в основном продают агенты? Ассортимент предлагаемых услуг для массового потребителя. Спрос на предлагаемые услуги. Конкурентоспособность предлагаемого ассортимента. В какой степени специалисты продающих подразделений (в том числе агенты) могут влиять на разработку новых страховых продуктов (модификацию старых)? Насколько устраивает персонал продающего подразделения (в том числе агентов) ассортимент предлагаемых розничных услуг для юридических и физических лиц?

Комиссионное вознаграждение агентов по разным страховым продуктам. Величина комиссионного вознаграждения агентов по сравнению с основными конкурентами. Степень влияния руководителей продающих подразделений на ценовую политику, изменения комиссионного вознаграждения агенту.

Сервис. Как персонал и агенты оценивают сервис, предоставляемый компанией своим клиентам (по разным видам)? Предоставление компанией дополнительных услуг клиенту (аварийного комиссара, эвакуатора, юриста, временного жилья и т.п.). Удобство расположения офиса, наличие необходимого помещения для работы с клиентом. Качество послепродажного обслуживания клиентов персоналом головного офиса (обоснованные жалобы клиентов). Возможность агенту воспользоваться (при необходимости) офисной оргтехникой и телефонами, электронной почтой и сетью Интернет. Обоснованные жалобы клиентов на работу агентов.

Система управления. Как организовано управление агентской сетью в системе розничных продаж компании? Место набора и подготовки агентов, текущей работы с агентской сетью в структуре бизнеспроцессов компании. Наличие положений о продающих подразделениях, должностных инструкций персонала, отвечающего за работу с агентами, других нормативных документов (положений о наборе, подготовке, стажировке агентов). Наличие системы материального стимулирования и карьерного роста агентов.

Оценка деятельности агентской сети. Одним из важных элементов при оценке агентской сети является анализ качества агентской сети. Когда говорится о качестве агентской сети, имеются в виду следующие свойства, признаки, определяющие ее достоинство:

возраст и образование агентов;

соотношение количества работающих к общему количеству агентов;

производительность работающих агентов;

отсев агентов;

динамика сборов страховой премии.

Показателем качества агентской сети является также качество агентского "портфеля". Анализ портфеля проводится и за определенный период времени, чаще всего за год. Показатели могут анализироваться как по агентскому портфелю в целом, так и по каждому агенту в отдельности, особенно, когда речь идет о конкурсе среди агентов:

баланс портфеля (виды страховых продуктов в процентном отношении);

процент пролонгации старых договоров;

количество договоров на одного клиента, продажа дополнительных полисов уже имеющимся клиентам;

количество новых клиентов к общему количеству клиентов;

убыточность (учитывается либо по каждому страховому продукту, либо по портфелю в целом).

Проанализировать страховой портфель, используя такой показатель как баланс портфеля можно следующим образом:

Рисунок 5 Уровень страховых премий и выплат по прямому страхованию, представленный в годовой отчетности ООО "Росгосстрах" (в %)

Рисунок 6 Динамика страховых выплат и премий по видам страхования (2011 год)

В страховом портфеле ООО "Росгосстрах" превалирует добровольное страхование, как в 2010, так и в 2011 году. Доля страховых премий в 2011 году по сравнению с 2010 годом по добровольному страхованию уменьшилась на 0,96% за счет уменьшения страховой премии по страхованию жизни на 0,02% и имущественному страхованию на 4,20%. Доля страховых премий по обязательному страхованию в 2011 году по сравнению с 2010 годом увеличилась на 0,96 % за счет уменьшения страховых премий по добровольному страхованию.

Доля страховых выплат в 2011 году по сравнению с 2010 годом по добровольному страхованию уменьшилась на 3,49% за счет уменьшения страховых выплат по страхованию жизни и имущественному страхованию на 4,32%. Доля страховых выплат в 2011 году по сравнению с 2010 годом по обязательному страхованию уменьшилась на 9,01%.

Оценить деятельность агентской сети можно следующим образом, решив задачу "Расчет количества агентов для достижения необходимого финансового результата"

Ситуация: компания решила развивать свою агентскую сеть (то есть набирать начинающих агентов и обучать их), без привлечения (временно) опытных агентов с рынка. Сколько нужно работающих агентов для того, чтобы достичь объема агентских продаж в 4 млн руб? Сколько на это потребуется времени (месяцев)?

Исходные данные для расчета:

Ежемесячно вы набираете для обучения группу не более 10 человек;

Из 10 человек в течение года остаются лишь два человека ("отсев" 80%);

Производительность работающих агентов составляет не более 30 тыс. руб. в месяц (в среднем в течение года).

Пример расчета количества агентов, необходимого для достижения объема продаж в 1 млн 612 тыс. 600 руб.:

1. При ежемесячном обучении 10 человек:

Через 1 месяц - 2 х 30 000 = 60 000 премий;

Через 2 месяца - 4 х 30 000 = 120 000 (180 000);

Через 3 месяца - 6 х 30 000 = 180 000 (360 000);

Через 4 месяца - 8 х 30 000 = 240 000 (600 000);

Через 5 месяцев - 10 х 30 000 = 300 000 (900 000);

Через 6 месяцев - 12 х 30 000 = 360 000 (1 260 000);

Через 7 месяцев - 14 х 30 000 = 420 000 (1 680 000);

Через 8 месяцев - 16 х 30 000 = 480 000 (2 160 000);

Через 9 месяцев - 18 х 30 000 = 540 000 (2 700 000);

Через 10 месяцев - 20 х 30 000 = 600 000 (3 300 000);

Через 11 месяцев - 22 х 30 000 = 660 000 (3 960 000);

Через 12 месяцев - 24 х 30 000 = 720 000 (4 020 000).

Вывод: При заданных "параметрах" расчета, чтобы достичь агентских продаж в объеме 4 млн руб., нужно подготовить 24 работающих агентов. Для этого понадобится 12 месяцев.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Субъективные стороны и структура страхового маркетинга. Анализ системы сбыта страхового продукта в ОАО "СОГАЗ". Принципы моделирования и прогнозирования ситуаций поведения страхователей фирмы. Внедрение инноваций в маркетинговую систему СК "СОГАЗ".

дипломная работа , добавлен 19.09.2011


Маркетинг в страховой деятельности. Требования к продвижению страховых продуктов на рынок. Состояние и перспективы развития российского страхового маркетинга. Задачи современного страхового маркетинга. Основные типы российских страховых компаний.

реферат , добавлен 02.04.2010


Теоретические аспекты сбытовой политики туристической компании: структура продукта, стимулирование продаж и пропаганда, продвижение на рынке. Разработка программ стимулирования сбыта. Работа с агентской сетью. Управление маркетинговой деятельностью фирмы.

дипломная работа , добавлен 05.08.2011


Маркетинг как метод управления коммерческой деятельностью страховых компаний и исследования рынка данного вида услуг. Назначение коммуникации в страховой организации - стимулирование продаж путем продвижения на рынок различных видов страховой продукции.

контрольная работа , добавлен 12.03.2012


Особенности стратегии продвижения на рынке услуг. Наиболее популярные зарубежные модели маркетинга услуг. Анализ тенденций российского рынка страховых услуг. Разработка мероприятий по продвижению страхового продукта на примере ЗАО "ГУТА-Страхование".

курсовая работа , добавлен 21.11.2010


Сущность, цели и критерии сегментации страхового рынка, географические, демографические и психологические (поведенческие его признаки. Оптимальное деление рынка на потребительские группы, разделение единого страхового продукта и страхового тарифа.

курсовая работа , добавлен 13.12.2009


Специфика маркетинга страховых услуг как особого вида маркетинга. Анализ основных направлений маркетинговой политики страховой компании "АльфаСтрахование". Разработка рекомендаций и мероприятий по улучшению маркетинговой деятельности данного предприятия.

дипломная работа , добавлен 15.12.2010

Во всем мире сети продаж страховых компаний создаются по определенной модели. Отличия основных организационных моделей по развитию агентской сети зависят в решающей степени от набора функций, выполняемых подразделениями по ее развитию. Если классифицировать агентские сети российских страховщиков, то можно увидеть, что на этапе становления рынка сети создавались достаточно стихийно, без нацеленности на конкретную модель.

Во всем мире сети продаж страховых компаний создаются по определенной модели. Отличия основных организационных моделей по развитию агентской сети зависят в решающей степени от набора функций, выполняемых подразделениями по ее развитию. Если классифицировать агентские сети российских страховщиков, то можно увидеть, что на этапе становления рынка сети создавались достаточно стихийно, без нацеленности на конкретную модель.

Основные модели агентской сети

Как рассказывает кандидат экономических наук, доцент, первый заместитиель председателя правления СОАО «Русский страховой центр», Николай Николенко, централизованная организационная модель по развитию агентской сети содержит в себе все функции по управлению агентами от набора и обучения до ответственности за выполнение плана продаж и бюджета доходов и расходов. В данном случае имеется в виду обособленный внутри компании или филиала канал продаж и конкретное подразделение, например, департамент агентских продаж.
Сильной стороной такой модели является централизация всех функций в одной структуре и финансовая ответственность руководителя департамента за эффективность агентской сети компании либо филиала.
«Слабая сторона такой модели заключается в том, что в компании наряду с агентами могут работать и другие продающие подразделения. И тогда возникает конфликт между различными подразделениями продаж, который необходимо разрешать», - говорит Николай Николенко. Если говорить о децентрализованной модели, то она предполагает наличие подразделения
по развитию агентской сети, в функции которого входит подбор, обучение и развитие агентов. При этом планирование продаж и ответственность за эффективность агентской сети несет продающее подразделение, к которому «прикрепляется» агент после обучения в школе агентов.
Сильной стороной такой модели является высокое качество отбора и обучения агентов, а также высокий профессионализм сотрудников подразделения по развитию агентской сети. Слабой стороной является «раздвоение ответственности» за эффективность агентской сети между двумя подразделениями компании. Николай Николенко отмечает, что в России успешно работают обе модели, так как вопрос заключается не столько в идеальности самой модели, сколько в специфике самой страховой компании: построении ее бизнес-процессов, организационной структуре, корпоративной культуре, системы мотивации и других факторах. Поэтому менеджерам не нужно слепо копировать чужие модели, а нужно создавать свои, опираясь на опыт других и учитывая свою специфику.
Стоит отметить, что на Западе внедрены те модели агентской сети, которых в России нет. «На западном рынке успешно работает модель, при которой есть агентские менеджеры и жесткое планирование объема продаж агентами сверху с очень жесткими формами контроля. Но при этом надо помнить, что агент является сотрудником компании и может работать только в этой компании. У нас пока этого нет», - рассказывает Николай Николенко.
Опрошенные специалисты говорят, что уникальных моделей развития агентской сети на российском рынке не знают, так как все модели являются либо централизованными, либо децентрализованными. Вопрос - в отличиях отдельных элементов каждой модели. Например, в системе обучения или в системе мотивации агентов, а не в самой глобальной модели. И здесь есть простор для бесконечного творчества менеджеров.
По словам Николая Николенко, трудности при построении агентской сети могут быть самыми различными. Но самые главные из них, как это ни парадоксально, не объективные (неразвитость рынка и непрестижность профессии страхового агента), а субъективные. Например, непонимание значения агентского канала продаж.
«С этим я столкнулся, когда работал в крупной финансовой структуре, где основной бизнес давали банки, и банкиры «командовали» страховым бизнесом, - рассказывает он. - Банкиры считали этот канал ненужным. Кроме того, развитию агентских сетей очень мешает технократический менталитет топ-менеджеров, когда агент рассматривается как простое средство для достижения финансовых целей. Если такой менталитет преобладает в страховой компании, то обсуждать эффективность любой модели по развитию агентской сети не стоит, так как в этой компании не будет работать любая модель».

Что предпочесть?

Разумеется, выбор модели агентской сети зависит от сегмента, в котором работает страховая компания: корпоративного или розничного.
«Компании, занимающиеся корпоративным страхованием, создают стационарные офисы продаж, только если есть такая необходимость, если это нужно предприятию. Для корпоративного страховщика это лишняя функция. Эти подразделения я бы назвал центрами агентской работы, к ним привязаны менеджеры агентских групп. Такие центры важно расположить в тех регионах, где работают потенциальные клиенты», - говорит вице-президент «Росгосстраха» Игорь Жук.
Розничные же компании ориентированы на агентскую работу. Соответственно, в них сделано все, чтобы учесть интересы агента. Агент хочет работать в компании с хорошим брендом, комиссией, тарифами, страховыми продуктами. Ему должно быть удобно продавать.
«Если говорить о рознице, то при построении агентской сети мы должны четко понимать, кто наш клиент и что ему надо. Если он активный, мобильный, дорожит своим временем, то точки продаж оптимально расположить в местах, где продаются другие необходимые ему товары или услуги, - отмечает Игорь Жук. - Если человек долго работает на предприятии и доверяет ему, то точку продаж можно расположить на этом предприятии. В этом случае агентами будут те же сотрудники предприятий».
Если компания выбирает банковский канал в числе приоритетных, то ее продающая сеть - это сеть самого банка, в котором находится ее представитель.
Кроме того, выстраивание модели агентской сети зависит от региона, в котором работает страховая компания. К примеру, в Москве конкуренция достаточно сильная - здесь работает 350-400 страховых компаний. Но с другой стороны, в столице высока концентрация потенциальных клиентов и нет проблем с поиском офиса.
Особенность развития агентских сетей в филиалах заключается в том, что в регионе гораздо сложнее найти агентов и хороших специалистов по работе с ними.
При создании точек продаж страховая компания должна принимать во внимание, есть ли там, куда она придет, спрос на страхование вообще, подготовлены ли потенциальные клиенты ментально. К примеру, если говорить об агростраховании, то владельцы фермерских хозяйств к страхованию явно не готовы, так как застраховано 7-8% посевных площадей. Если говорить об автовладельцах, у 95-99% из которых есть полисы ОСАГО, то можно сказать, что закон об этом виде страхования создал плацдарм для продажи им других страховых услуг.
«На российском рынке мы могли наблюдать разные модели возникновения агентских сетей. К примеру, компания «Согласие» создала агентскую сеть с нуля, а сейчас она приносит ей
более пяти млрд. руб. премии по автокаско, - рассказывает Игорь Жук.- «Росгосстрах» работает на всей территории России, к созданию агентской сети в нынешнем виде он шел не через открытие новых точек, а путем оптимизации точек продаж и расходов на их содержание». По словам Николая Николенко, наиболее успешна в плане создания агентской сети «РЕСО-Гарантия», которая смогла создать собственную школу агентов и уникальную развитую агентскую сеть. Игорь Жук говорит, что «РЕСО-Гарантия» при создании агентской сети принимала
во внимание лучшие традиции группы «АСКО».
«Я имею ввиду агрессивную агентскую сеть, в которой принята оплата высокой комиссии», - отмечает он.
С коллегой соглашается Николай Николенко: «Успехи других компаний не так впечатляют. Большая сеть у «Росгосстраха», но она является наследием».

Сеть по «Стандарту»

На российском страховом рынке есть примеры создания централизованной агентской сети с элементами децентрализованной. В частности, речь идет о компании «Стандарт-Резерв» (сейчас «МСК-Стандарт»), создание агентской сети которой началось в 1996 году.
«Мы решили развивать розницу, но, разумеется, совершенно не знали, как это делать», - рассказывает основатель «Стандарт-Резерва» Виктор Юн, ныне гендиректор страховой группы «Генезис». - Мы дали объявление в газету о том, что в компании начинается набор агентов. Откликов, честно говоря, было немного. К нам пришли около десяти человек и стали интересоваться этой работой».
Но этот опыт оказался не слишком эффективен. Дело в том, что компания на тот момент не отличалась известностью, ее офис был непрезентабелен.
«Практически никто после первой встречи снова не приходил, - вспоминает Виктор Юн. - Однако, два человека поверили в нашу компанию и решили попробовать».
Изначально, в 1996 году, «Стандарт-Резерв» устанавливал небольшие планы - сборы за полгода на уровне 40 тыс. долл. длявсех агентов. Потом, по словам Виктора Юна, когда план начал выполняться, компания продолжила давать объявления. «К нам стали приходить агенты с опытом работы, например, в компаниях «АСКО», «Народный резерв», - рассказывает он. - Нам удавалось привлекать агентов крупных страховщиков по нескольким причинам: во-первых, в компании был индивидуальный подход к агенту, и генеральный директор постоянно был на связи с каждым из них. Мы старались создать для агентов дружескую атмосферу. Учитывая специфику их динамичной работы, агентам важно чувствовать поддержку коллектива». Кроме того, компания решила выплачивать вознаграждение сразу после того, как агент принесет договор страхования, тогда как в других компаниях продавцы получали комиссию раз или два в месяц.
Изначально в планы топменеджмента «Стандарт-Резерва» входило, чтобы агенты работали только с этой компанией. «Но потом мы отказались от этой мысли, отдавая себе отчет, что самые лучшие продукты и тарифы по некоторым видам страхования не всегда предлагает наша компания, - говорит Виктор Юн. - Безусловно, работая с другим страховщиком, агент мог застраховать какие-то риски у него. Но иногда нам это было даже выгодно, потому тарифы, по которым работали некоторые из таких конкурентов, казались нам убыточными - мы бы договор по такой цене не стали заключать. Но при этом контакт страхователя с агентом сохранялся, и он мог привести его в нашу компанию, продав полис по другому виду страхования».
Постепенно число агентов в «Стандарт-Резерве» увеличивалось. «Мы обратили внимание на то, что между агентами началась конкуренция. Более того, конкурировать стали руководители агентских групп внутри компании, пытавшиеся переманить агентов друг у друга, - рассказывает Виктор Юн. - Это было вызвано тем, что они получали тем большее вознаграждение, чем
больше агентов было у них в группе. Когда число агентов превысило тридцать, мы решили, что нужно создать обособленные агентства. На первом этапе их было два, и они располагались
в здании центрального офиса, но на разных этажах».
Далее было решено открыть агентскую школу. Раз в две недели в компании проводился набор агентов. Туда приходили от пяти до 12 человек. За месяц они проходили обучение. «Опытным агентам мы объясняли тонкости продаж полисов автострахования, строительномонтажных рисков и рисков промышленных предприятий.
Агентам нравилось, что мы даем им работу с широким спектром продуктов»,- говорит Виктор Юн.

Создание сети как таковой в «Стандарт-Резерве» началось тогда, когда компания решила открыть несколько территориальных агентств в Москве. «Можно сказать, что построение нашей
сети в Москве развивалось по централизованной модели», - отмечает Виктор Юн.
Изначально руководителями территориальных агентств были назначены действующие опытные агенты. Но эта система оказалась неверной, так как руководители были больше сосредоточены на расширении своего портфеля клиентов, а не на успехах подчиненных. Поэтому произошла смена директоров агентств. Руководителями стали менеджеры, которые занимались наставничеством, передачей новых продуктов, контролем продаж, но сами не были активными продавцами.
Потом территориальные агентства были объединены наподобие дирекций, и для каждой разрабатывался свой план продаж. В региональной сети «Стандарт-Резерва» схема агентской сети была несколько иной: в ней присутствовали элементы децентрализованной модели. «Дело в том, что в филиалах было не так много агентов, как в Москве. Филиалы сами открывали агентства в районных городах. Кроме того, в регионах было сложнее обучать агентов: в филиалах не было специалистов по многим видам страхования, а создание школы агентов - затратный процесс», - говорит Виктор Юн.
В целом, на российском страховом рынке агентские сети создавались довольно стихийно, без использования конкретной модели. Сейчас говорить о необходимости создания сетей, как по стандартам, таки без них, также нет необходимости. Специалисты отмечают, что сейчас создавать с нуля агентскую сеть не имеет смысла, потому что есть много готового материала - небольших страховщиков, которых можно приобрести.

Александр Миркат

Марина Ленсу , генеральный директор, CTS Eventim Ru, Москва
Павел Казберов , руководитель отдела развития агентской сети, CTS Eventim Ru, Москва

В этой статье вы узнаете

• Для чего нужно развитие агентской сети
• Как организовать агентскую сеть

Наши агентства завоевали серьезную долю рынка концертно-зрелищных и культурных мероприятий. Сегодня у нас более 600 розничных точек в Москве и более 150 в российских регионах. В целом продажи агентской сети составляют 15% общего объема продаж, а это, согласитесь, неплохие результаты. Основной процент от продаж обеспечивается за счет работы наших веб-сайтов, call-центра и центральной кассы. Развитие агентской сети было инициировано нами. Так, в 2004 году у нас появились первые агенты, а с 2008 года и региональные компании с нашей помощью стали продавать билеты на столичные мероприятия. Мы поняли, что это очень перспективное направление, и создали специальный отдел, который и занимается расширением сети.

Сегодня мы заключаем контракты как с агентами, так и с партнерами.

Организация агентской сети: агенты и партнеры

Во избежание путаницы поясним, кого мы называем агентами, а кого партнерами. Агенты - это компании, которые не специализируются в нашей области, но все-таки продают билеты на зрелищные мероприятия; таким образом они привлекают новых клиентов плюс получают процент от реализации нашего товара. Партнеры - это отдельные, самостоятельные региональные билетные агентства, с которыми мы обмениваемся контентом, устанавливая за наш счет программное обеспечение. Они в свою очередь за его использование платят нам лицензионный сбор, который в среднем составляет 0,1% стоимости проданного билета.

Среди наших крупных агентов - сеть салонов «Альттелеком», фирменные магазины «Союз», магазин «Новый книжный», Мострансагентство, сеть турагентств TUI и др. В каком бизнесе еще могут быть полезны эти агенты, скорее всего, будет зависеть от самого бизнеса и предлагаемых им товаров или услуг. Если вы считаете, что ваши товар или услуга могут быть востребованы в торговой точке аудиторией, которая туда ходит, значит, построение агентской сети вам должно быть интересно.

Принцип развития агентской сети

В нашей компании основной целью развития агентских сетей является расширение географии бизнеса и увеличение объема продаж. Мы стремимся войти в те регионы, города, где есть спрос на наш сервис. Для нас очень важно, чтобы офис агента располагался в удобном и доступном месте (в районах проживания, работы, учебы либо там, где клиенты просто часто бывают по своим делам). Кроме того, клиенты из отдаленных регионов должны быть уверены, что у наших агентов они могут приобрести любой билет на любое зрелищное мероприятие (а их в России каждый день проходит более 10 000). Ровно так же, как они могут это сделать в московских точках продаж.

Плюсы построения агентской сети

Чтобы стать нашим агентом, компания не должна делать никаких специальных вступительных взносов. Единственное, что необходимо, - желание и возможность продвигать и продавать наш товар. Обычно для агентов сотрудничество с нами в первую очередь не является крупным заработком, часто они получают гораздо больше от своих основных товаров или услуг. Мы для них способ привлечь новых клиентов, повысить лояльность уже имеющихся, расширить спектр услуг и создать дополнительный сервис, что в дальнейшем естественным образом сказывается на общем увеличении прибыли.

Финансовая сторона сотрудничества

В основном все ресурсы для работы с нашим товаром мы предоставляем за свой счет. Так, система, содержащая контент с нашими мероприятиями, устанавливается агенту бесплатно. Конечная цена билета для наших клиентов независимо от мероприятия складывается из его номинальной цены плюс 10% (сервисный сбор за наши услуги, который после продажи билета делится между нами поровну).

Что касается различных маркетинговых акций, они проходят по-разному. Часто это делается совместно с организаторами: агент продвигает определенное мероприятие, а организатор - агента как точку продажи товара. В продвижении должна быть обоюдная заинтересованность: как у нас, так и у агента. Нам это интересно как поставщику, которому нужно продать товар, а агент сможет напрямую воздействовать на клиентов, продвигая и рекламируя товар с помощью собственных ресурсов. Интерес агента к продвижению нашего товара является одним из обязательных критериев, на основании которых мы принимаем решение о сотрудничестве.

• Развитие розничной сети: 4 перспективных направления для роста

Относительно POS-материалов и другой печатной рекламной продукции - изначально мы оговариваем с агентами объем материалов, которые самостоятельно изготавливаем для них. Все остальное решается в рабочем порядке, исходя из необходимости в конкретный момент.

Какие требования надо предъявлять к потенциальным агентам?

Юрий Шакун, эксперт в области продаж и построения сетей, преподаватель, Московская школа новой экономики, Москва

При поиске агентов для развития агентских сетей необходимо точно понимать, какую компанию вы хотите видеть в качестве партнера. Ваш потенциальный агент должен понимать свою роль как стратегического партнера (захват и защита рынка, опережение конкурентов, повышение рентабельности продаж и эффективности работы капитала). Оцените способность агента проникнуть на рынок, количество его клиентов и качество клиентской базы (размер и лояльность клиентов, их удаленность и др.). Изучите инфраструктуру агента (транспорт, склады, программное обеспечение и др.), позволит ли она продавать ваш товар на том уровне, к которому привыкли ваши клиенты. Кроме того, агент должен быть лоялен к вашему товару, он должен осознавать, что вы являетесь полноправными партнерами. Важно, чтобы профессионализм персонала агента не вызывал у вас сомнения. Хорошо, если сотрудники имеют опыт работы с вашей продукцией. Также обращайте внимание на других поставщиков и конкурентов агента. В целом при поиске агентов приоритет отдавайте тем, кто в перспективе поможет вам обеспечить продвижение максимально широкого ассортимента, долю рынка и прибыль.

Требования к агентам

Важно, чтобы при организации агентской сети, агенты, с которыми вы начинаете сотрудничать, имели с вами похожую целевую аудиторию. Ведь нет смысла распространять билеты на дискотеки 80-х среди пенсионеров в социальных центрах? Равно как и не стоит ожидать спроса на театральные билеты по цене более 10 000 руб. у студенческой аудитории. В выборе агента очень важно понимать, кому именно он продает свои (и ваши) продукты и услуги.

После того как вы определили, какие это компании, можете предлагать им сотрудничество. Если в регионе, в который вы хотите войти со своим продуктом, нет подходящего агента, решите, целесообразно ли открывать здесь собственную точку либо стоит перенаправить клиентов в другие близлежащие офисы существующих агентов.

Внимание к сервису

При принятии решения о совместной работе обратите внимание на то, как именно агент может представить вашу компанию и какого уровня сервис он готов оказывать. Помните, в глазах клиента агент - часть вашей компании, и мнение о его работе автоматически переносится на вас. Поэтому очень важно оценить такие факторы, как качество работы персонала с клиентами, возможность уделить клиенту достаточно времени, представление вашей компании, товаров или услуг в офисе агента. Все это показывает, насколько серьезно агент настроен на продвижение именно ваших товара или услуги.

Обучаем и стимулируем

В нашей компании помимо обучения перед началом работы также существует отдел поддержки агентов, в который может обращаться персонал агента для решения различных текущих вопросов. Хорошо обученные сотрудники - залог высокого уровня сервиса для ваших клиентов, поэтому данному вопросу нужно уделить максимальное внимание.

Агентская сеть - это живой организм, который требует внимания и который нужно периодически чем-то подпитывать. Несмотря на то что каждый агент имеет свою комиссию с продаж, советуем проводить различные акции, которые позволят достичь большей лояльности агентского персонала к вашему продукту и стимулировать к продажам. Например, в нашем бизнесе это розыгрыши пригласительных билетов на мероприятия, вручение призов лучшему продавцу по итогам месяца и другое. Формат и частота проведения подобных мероприятий, естественно, остаются на ваше усмотрение, но не рекомендую от них отказываться полностью.

Управляем и контролируем построение агентской сети

Мы даем в руки агенту готовый механизм по реализации определенных товаров или услуг под нашей торговой маркой, поставщиком которых мы являемся. Очень важно вовремя понимать потребности и настроение агентов и соответствующим образом строить совместную деятельность.

• Развитие дистрибуции: как вести бизнес в современных условиях

При возникновении проблем в работе и несвоевременном их решении агент может начать искать другого поставщика подобных товаров или услуг. Поэтому важно предупреждать все вопросы, которые могут возникать в процессе совместной работы, а если они все-таки появились, молниеносно на них реагировать. Например, наши агенты отчитываются перед нами раз в месяц, а различные спорные вопросы и проблемы решаются в рабочем порядке в той форме, какая требуется в данном конкретном вопросе (по телефону либо при личной встрече). Также мы практикуем контроль качества обслуживания с помощью тайного покупателя. Частота этой процедуры определяется в зависимости от необходимости в конкретном случае.

Эксклюзив как мера

Также немаловажно постоянно напоминать агентам обо всех преимуществах работы именно с вашей компанией, подчеркивать ее уникальность, что в дальнейшем будет способствовать их удержанию. Но вы можете обезопасить себя в этом вопросе в самом начале сотрудничества, подписав эксклюзивное соглашение. По условиям подобных контрактов в течение всего срока действия договора по реализации определенного вида товаров или услуг агенты работают только с вами, а как будут складываться деловые отношения после истечения контракта, будет зависеть от того, насколько вы довольны совместным сотрудничеством.

Не забывайте, организация агентской сети - это постоянный процесс, в течение которого вы оказываете помощь агентам в продвижении и развитии продаж товаров или услуг, подсказываете, что можно изменить или добавить, совместно организуете различные маркетинговые акции для клиентов, а также анализируете работу агентов и соответствие достигнутых результатов вашим стратегическим планам.

Павел Казберов окончил Московскую финансовоюридическую академию, факультет «Финансы и кредит». С 1999 года работает в сфере продаж в крупных московских компаниях, с 2003 года - на руководящих позициях.

Марина Ленсу по образованию математик. Имеет 25-летний опыт руководства российскими и зарубежными компаниями. В 1990–1995 годах - директор московского офиса американской компании V. G. Enterprises. С 2003 года - руководитель Parter.ru.

CTS Eventim Ru - билетное агентство, объединяющее два крупных бренда - Parter.ru и Kontramarka.ru. Входит в европейский билетный холдинг CTS Eventim AG, представленный в 20 странах Евросоюза. Официальные сайты - www.parter.ru, www.kontramarka.ru

Московская школа новой экономики - бизнес-школа, сочетающая элементы классического бизнес-образования и новейших образовательных систем и технологий. Специализируется на проведении различных программ обучения (открытые, корпоративные, Executive MBA и др.), рассчитанных как на освещение общих тем, так и на углубленное изучение проблем отдельной отрасли. Официальный сайт - www.emba.ru