Производственная система сбербанка россии

ПСС представляет собой комплексный подход, включающий в себя оптимизацию процессов, изменение управления и изменение образа мышления сотрудников. О деталях внедрения этого проекта в Сбербанке рассказывает Юлия АЙЗУП, управляющий директор - директор департамента реализации ПСС и банковских процессов.

НБЖ : Расскажите, пожалуйста, что лежит в основе концепции ПСС. Учитывался ли какой-либо опыт при ее создании? Что в ПСС новаторского?

Ю. АЙЗУП : Производственная система Сбербанка (ПСС) - это система, построенная на принципах и инструментах концепции «бережливого производства». Производственная система Сбербанка, основанная на технологии продуманного и бережливого производства, внедряется уже два года. ПСС - это инструмент. А любой инструмент нужно адаптировать в конкретных условиях. Невозможно взять то, что сделано на Toyota (например, принцип автономиза-ции (autonomation), или автоматизации с использованием интеллекта), и внедрить в Сбербанке. Мы много ездили, смотрели опыт различных компаний, которые добились существенного успеха при внедрении этой системы. В результате мы постарались максимально отобрать все то лучшее, что видели, и имп-лементировать это в Сбербанке.

НБЖ : Что самое сложное в данном проекте?

Ю. АЙЗУП : С нашей точки зрения, самое сложное во всех этих преобразованиях - это формирование новой корпоративной культуры, где каждый сотрудник стремится к совершенствованию, заинтересован в результатах своей работы, думает, что можно улучшить, и предлагает свои идеи. Кстати, штатная численность у нас почти 240 тыс. человек. Мы представлены во всех уголках России. Поэтому идеологическая составляющая этого проекта чрезвычайно серьезна. За один месяц и даже год невозможно поменять корпоративную культуру организации.

НБЖ : Почему был выбран опыт именно Toyota Production System?

Ю. АЙЗУП : Уникальная по эффективности организация производства японских фирм является основным секретом их успеха на мировых рынках. Бережливое производство, начало которому было положено на фирме Toyota, явилось основным козырем многих японских фирм в конкурентной борьбе. Оно основано на менталитете Кайдзен (настрое на непрерывное улучшение) и, казалось бы, очевидных вещах: удовлетворение потребностей клиентов, качество продукции, экономия, исключение лишних операций. Однако при очень серьезном к ним отношении эти простые вещи и принципы, составляющие основу бережливого производства, оказались столь эффективными, что позволили японским фирмам быстро обойти американские компании в конкурентной борьбе.

Применяя инструменты бережливого производства, вы можете сделать больше с меньшими затратами, то есть используя меньше ресурсов, времени, запасов, пространства, труда и денег.

НБЖ : С чего начинается внедрение ПСС и как это происходит по факту?

Ю. АЙЗУП : Внедрение ПСС начинается с планирования основных мероприятий, необходимых ресурсов для развертывания ПСС в конкретном подразделении. Немаловажную роль играет обучение персонала основным инструментам бережливого производства. Обучение проводят квалифицированные тренеры корпоративного университета Сбербанка России. После обучения в подразделении формируется команда сотрудников, которые выбирают один-два процесса для оптимизации. Применяя инструменты бережливого производства, команда зарисовывает процессы, находит узкие места (потери) в процессе, после чего анализирует причины, по которым возникают проблемы, вырабатывает решения и внедряет наработанные решения.

НБЖ : В рамках ПСС запущен проект «Биржа идей» клиента. Что представляет собой данный проект, каковы его цели? Каких результатов вы от него ожидаете?

Ю. АЙЗУП : Действительно, мы запустили проект «Биржа идей» - сначала на внутреннем банковском портале, а с 2011 года и на внешнем портале для клиентов. На внутреннем портале любой сотрудник Сбербанка может зайти в «Биржу идей» и поместить там свою инновацию. После этого группа специально отобранных экспертов рассматривает эту инновацию. Если она эффективна и способна принести банку какой-то экономический результат, человек получает деньги, а в банке внедряется данная инновация.

На сегодняшний день у нас в системе зарегистрирована почти половина сотрудников, около 7% инноваций мы внедрили за прошлый год. Кстати, мировая практика показывает, что хороший результат - это примерно 5% внедрений. Привнесенные улучшения и изменения в 2010 году позволили сэкономить банку миллиард рублей.

В прошлом году была придумана идея светофора. Сегодня у нас на сайте есть три кнопки: зеленая, желтая, красная. Зеленая означает - подать идею, желтая - обсудить на форуме, красная - пожаловаться, поскольку жалобы тоже несут достаточно ценную информацию.

НБЖ : Насколько дорогостоящий проект - ПСС?

Ю. АЙЗУП : Реализация ПСС, безусловно, требует затрат - например, на внедрение некоторых оптимизационных решений в офисах или организации системы постоянных улучшений. Стоит тем не менее обратить внимание, что основной эффект получается за счет экономии средств и оптимизации деятельности, а не создания и внедрения новых высокотехнологичных решений. При этом эффект от внедрения ПСС превосходит даже большие затраты минимум в 5-10 раз.

НБЖ : Каковы критерии эффективности ПСС?

Ю. АЙЗУП : Как показывает практика, внедрение этой системы позволяет на 20-30% повысить производительность труда. И это не предел. В 2011 году мы видим потенциал дальнейшего роста производительности труда без увеличения штатной численности. По итогам внедрения ПСС среднее время ожидания в очереди в розничной сети сократилось. Высвобожденные трудовые ресурсы были переквалифицированы, в офисах появились консультанты и клиентские менеджеры. Продажи ключевых банковских продуктов розничного блока выросли в три раза, в малом бизнесе - в два с половиной раза. Даже возьмем такой элементарный пример, как экономия бумаги. Представляете, в какую огромную цифру с точки зрения масштабов системы это выльется в целом по всему банку! Любое маленькое улучшение, экстраполируясь на масштаб системы, дает нам серьезный результат.

НБЖ : В чем философия ПСС?

Ю. АЙЗУП : В основу ПСС положена философия постоянного совершенствования. Принципиально важный момент заключается в том, что ПСС - это не только набор инструментов и лучших практик, это новая философия мышления сотрудников, направленная на постоянное развитие. Главное в нашей системе - это осознанная интеграция философии в повседневную деятельность каждого подразделения каждым сотрудником. Идеологическая составляющая этого проекта - ключевой критерий успеха.

Еще очень важный критерий успеха внедрения этой системы - в том, что руководитель любого уровня не должен быть оторван от реальности, он обязан понимать, что происходит «на земле». Ни одна стратегия не будет успешной, если не понимать, как она работает в жизни.

У нас есть понятие «гемба». Все мы ходим на гемба (начиная от уровня президента банка Германа Грефа) и видим реальные процессы в жизни. Каждый руководитель самого высокого уровня обязан досконально понимать, как построена система внизу, как движется наш конвейер. Досконально не разобравшись в этом, невозможно что-либо перестраивать, поскольку существует опасность все разрушить и поломать.

НБЖ : Насколько руководители склонны меняться, ведь изменить идеологию - это не так просто?

Ю. АЙЗУП : Система будет работать, если в нее вовлечены руководители разных уровней, разделяющие нашу философию. Поэтому мы тратим очень много сил на то, чтобы это произошло. А возможно это лишь при том условии, что они увидят эффект и реальную отдачу от системы, поймут, что она облегчает жизнь им и их подчиненным и способствует улучшению показателей их бизнеса.

2011 год объявлен в банке годом руководителей ВСП (внутренних структурных подразделений), это те самые заведующие ВСП. Сейчас руководители ВСП позиционируются как серьезное управленческое звено.

НБЖ : Какие изменения за последний год произошли в ПСС, произошел ли переход от локального применения в розничном бизнесе в другие области -например, в ИТ, бухгалтерию?

Ю. АЙЗУП : Реализовывать данный проект мы начали с розничной сети продаж - офисов по обслуживанию физических лиц. Получив положительный результат от внедрения, мы экстраполировали это на всю систему. На сегодняшний день у нас порядка 8 тыс. крупных офисов охвачены производственной системой. Внедрение ПСС показало свою эффективность, и мы в прошлом году развернули ее и на подразделения, работающие с малым бизнесом. В ИТ и бухгалтерии у нас также в 2010 году шли полномасштабные проекты, организованные полностью при нашей поддержке. После этого запустили универсальный проект, который подразумевает уже философию высокого уровня, когда руководитель подразделения самостоятельно принимает решение, что он будет оптимизировать и как он будет это организовывать.

Подчеркну, что все подразделения, где работает ПСС, показали повышение производительности труда. Например, насколько консервативна бухгалтерия - и то, сработав очень креативно по данному направлению и оптимизировав достаточно большое количество процессов, мы с коллегами получили повышение производительности труда на 20-30%. Кстати, цифра 20-30% повышения производительности труда при грамотном внедрении производственной системы актуальна почти для всех подразделений.

НБЖ : Что представляют собой ЛИН-лаборатории в системе Сбербанка?

Ю. АЙЗУП : ЛИН-лаборатория - это локальный исследовательский центр в системе Сбербанка, своеобразный эталон качества. Работа ведется по четырем основным направлениям: изменение технологических процессов, улучшение использования пространства, повышение эффективности использования операционного времени, совершенствование системы мотивации сотрудников.

Например, мы в структуре розничной сети в Москве открываем ЛИН-ла-бораторию. Это офис, где происходит обучение сотрудников, одновременно вносятся изменения в организацию работы, в структуру пространства и т.д. Инновации, которые поступают от сотрудников банка, тестируются в этой ЛИН-лаборатории. После апробации мы даем заключение, работает ли данная инновация, какие риски несет, можно ли ее масштабировать по всей стране или нет.

ЛИН-лаборатория - это действительно некая показательная структура, куда ездят посмотреть, как нужно организовывать работу. ЛИН-лаборатории у нас сертифицируются в соответствии с тремя статусами: «платина», «золото», «серебро». Если ЛИН-лаборатория имеет статус «платина», это соответствует высшему критерию качества, которого мы требуем от точки продаж. Такая ЛИН-лаборатория полностью соответствует требованиям, которые мы выдвигаем в ПСС. Бывают случаи, когда структура не проходит аттестацию и мы лишаем ее статуса ЛИН-лаборатории со всеми вытекающими последствиями для точки продаж и для ее руководителя вплоть до кадровых перемещений.

В системе Сбербанка быть ЛИН-лабораторией очень почетно, это серьезная заявка о себе. Руководителей ЛИН-лабораторий регулярно собирают, они в кадровом резерве банка, а это означает, что есть серьезный потенциал для кадрового роста.

НБЖ : Данный проект рассчитан на какие-то временные рамки или он бессрочный?

Ю. АЙЗУП : Сначала этот проект внедряется, после этого приходит в стадию «кайдзен» - это постоянные, непрерывные, ежедневные улучшения силами своих сотрудников. У проекта есть активная фаза, когда он разворачивается, - в ней мы сейчас и находимся. Когда через некоторый промежуток времени мы закончим активную фазу, то перейдем в фазу каждодневных улучшений. Поэтому смело можно говорить, что проект бессрочный.

Производственная система Сбербанка представляет собой комплексный подход, включающий в себя оптимизацию процессов, оперативное управление и изменение образа мышления сотрудников. Основа ПСС - концепция lean production, или «бережливое производство», зародившаяся в компании «Тойота».

Презентацию итогов внедрения системы устроили на днях для журналистов. Было рассказано, что благодаря ПСС введен целый ряд значимых изменений. В частности, организовано обслуживание сидя, устранены стеклянные барьеры между операционистом и клиентом, появился администратор, создана отдельная зона самообслуживания, а также детский уголок . Все операционные окна в офисе стали универсальными - теперь, чтобы воспользоваться разными услугами банка, не нужно занимать очередь к нескольким специалистам, как это было раньше. Существенно ускорилось проведение многих операций:
- процесс замены сберкнижек сократился с нескольких десятков операций, на которые тратилось 3,5 минуты, до 40 секунд, куда умещается пять действий;
- выдача банковской карты теперь занимает всего 1,5 минуты вместо 12.
- количество операций, совершаемых через устройства самообслуживания выросло в 2 раза, что также разгрузило операционных работников.

Нововведения в организации работы и обслуживании клиентов, успешно протестированные в специальной LEAN-лаборатории, тиражируются на всю филиальную сеть Сбербанка на Урале. К настоящему моменту проектом ПСС охвачено более 450 офисов Уральского банка в рознице и 48 офисов, обслуживающих юридических лиц. Более того, проект ПСС пошел дальше и уже внедряется при работе с малым бизнесом, а также затрагивает внутренние процессы банка, например, бухгалтерию. Результатом тиражирования ПСС станет существенное повышение эффективности работы банка и качества обслуживания клиентов.

Содержание 2 Сбербанк вчера 1 1 ПСС и Lean- технологии 2 2 Сбербанк сегодня 3 3 Сбербанк завтра

«Сбербанк. Версия 1. 7. 0» 1841 День рождения Сбербанка Император Николай I своим Указом от 12 ноября одобрил устав сберегательных касс и повелел учредить сберегательные кассы при Петербургской и Московской сохранных казнах. 412 ноября 1841 года

1991 -2007 годы 5 В 1991 году общим собранием акционеров был учрежден Акционерный Коммерческий Сберегательный Банк Российской Федерации В 1993 году в Московских отделениях Сбербанка начали функционировать первые банкоматы В 2006 Сбербанк реализует свою политику расширения на международных рынках и открывает представительство в Казахстане 28 ноября 2007 Греф Г. О. утвержден Председателем Правления Сбербанка России В 2007 открывается представительство Сбербанка на Украине

2008 год утверждена Стратегия Сбербанка до 2014 года 6 МИССИЯ – основная общая цель СТРАТЕГИЧЕСКО Е ВИДЕНИЕ – перспектива будущего ЦЕННОСТИ – основополагающ ие принципы и типы поведения. Стратегия Сбербанка до 2014 года

ПСС – один из пяти взаимосвязанных ключевых элементов Стратегии Банка Успешная реализация ПСС является необходимым условием достижения Сбербанком своих стратегических целей. Ключевые элементы стратегии «Лицом к клиенту» Индустриализация систем и процессов Производственная система Сбербанка («ПСС») Развитие международных операций. Развитие сотрудников 1 2 3 4 5 Ключевые элементы Стратегии Банка

Стратегические цели Банка до 2014 года Увеличение объема прибыли в 2 -3 раза Доля в активах банковской системы на уровне 25 -30% Самосовершенствование Увеличение доли чистой прибыли, полученной от международных операций до 5 -7%ФИНАНСОВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ВНУТРЕННИЙ РЫНОК РАЗВИТИЕ ВНЕШНИЙ РЫНОК

Производственная Система Сбербанка в розничном бизнесе Первым приоритетом внедрения Производственной Системы Сбербанка является розничная сеть Она покрывает 20 000 подразделений Является лицом Банка для наибольшей клиентской базы Позволяет задействовать в изменениях около 40% сотрудников фронт-офиса банка. Повышение качества обслуживания Высвобождение мощностей, которые возможно будет применить для развития продаж Увеличение продаж продуктов на каждого сотрудника

Основные принципы. Производственная система компании Toyota Снижение нестабильности и негибкости Включение постоянного совершенствования производственных процессов в текущую повседневную деятельность Активное участие сотрудников в совершенствовании производства Желаемый эффект Обеспечить клиентов продукцией высочайшего качества по максимально низким ценам, с соблюдением графика поставок и минимальными сроками реализации заказа Обеспечить сотрудникам работу, приносящую максимальное удовлетворение и сопровождающуюся безопасностью на рабочем месте и справедливой системой оценки Предоставить компании возможность гибко реагировать на запросы рынка, обеспечивая рост снижения издержек и концентрации на долгосрочном процветании

Что такое Lean 12 Lean это: «Тощий, худой, без грамма жира» (англ.) Бизнес, использующий минимальное количество ресурсов необходимых для поставки «точно вовремя» высококачественных продуктов или услуг с минимальными издержками Лин имеет свою историю и является: Набором инструментов для снижения потерь Системой управления, вовлекающей всех работников Способом увеличения доли цен

Отсутствие гибкости, или неэластичность (яп. : mur a) – это неспособность быстро и действенно реагировать на изменения в потребностях клиента Lean обеспечивает борьбу с тремя врагами эффективного производства Потери (яп. : muda) – это использование ресурсов сверх требуемых для удовлетворения потребностей клиента. Сокращая потери, мы уменьшаем затраты, повышаем качество и обеспечиваем его стабильный уровень Потребительский спрос Объем производства. Потребительский спрос Непостоянство (яп. : mur i) – это отклонение от установленного стандарта. Ликвидируя эти отклонения, мы обеспечиваем стабильность процесса, и в итоге уменьшаем затраты и улучшаем качество. Потери Непостоянство Отсутствие гибкости

Lean это комплексный подход, включающий оптимизацию процессов, обеспечение управленческой инфраструктуры и изменение образа мышления и поведения сотрудников Оперативное управление Оценка и контроль эффективности на всех уровнях компании. Образ мышления и поведение Преобразования, обеспечивающие устойчивые изменения культуры работы, под руководством линейных руководителей Оптимизация процессов Разработка сквозных процессов с учетом потребностей клиента с целью исключения потерь, негибкости и непостоянства

15 Инструменты Lean – методологии ПОТОК C ОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ MIFA (Materials and information flow analysis) СТАНДАРТНАЯ ОПЕРАЦИОНН АЯ ПРОЦЕДУРА ДИАГРАММА «СПАГЕТТИ» СИСТЕМА 5 СПЯТЬ «ПОЧЕМУ? » ДЕРЕВО РЕШЕНИЙ МАТРИЦА ПРИОРИТЕЗА ЦИИ ДИАГРАММА ПАРЕТОМОЗГОВОЙ ШТУРМ

Поток создания ценности (VSM- Value Stream Map) 16120 сек Клиент получает квитанцию о переводе, проверяет. ОКР Ввод информации в АС ОКР Печать документов из АС Клиент Проверка и подпись документов 240 сек 10 сек 40 сек 150 сек 1. Передвижение ОКР к принтеру Решение – установить принтер рядом с рабочим местом (1 на два рабочих места) 2. Переход клиента к кассиру и передача документов ОКР кассиру Решение – организовать УРМ 1 2 Клиент обращается к ОКР 10 сек 20 с 50 с Кассир Прием н/д, проверка документов, подтверждение в АС Длительность цикла = 670 сек. Время цикла = 360 сек. Время простоя = 310 сек. VSM Перевод наличных денег

Пример построения VSM

20 В зоне ожидания нет мест для сидения Банкомат не работает Операционист не может завершить операцию, поэтому клиент должен идти к кассиру ожидание, пока освободится операционист Не нашел администратора зала у входа и обратился с вопросом к охраннику5 4 ожидание в очереди в кассу 1 3 6 2 Продавцы-консультанты Кассир Операционисты Зона ожидания Администратор зала Охранник Диаграмма «спагетти»

Кто уже внедрил Lean 21 Эффект внедрения — от $100 млн. до $5 млрд.

23 Компании, не уделившие должного внимания образу мышления и поведению сотрудников не достигают постоянного улучшения и результативности Непрерывные улучшения обеспечены сменой образа мышления и моделей поведения 55 44 11 22 33 66 Эффективность Время. Развертывание ПСС Решение проблем неэффективности и внедрение преобразований Эффект на поведение. Непрерывное улучшение – Кайдзен

24 КАЙДЗЕН – ежедневные и непрерывные улучшения. Основа основ Производственной системы Сбербанка. Принцип работы, направленный на постоянное совершенствование внедренных стандартов: продаж, сервиса, осуществления процессов и ежедневной деятельности Кайдзен КАЙДЗЕН Выполняй стандарты Совершенствуй стандарты

Краудсорсинг 25 Биржа Идей - корпоративная программа, в рамках которой каждый сотрудник может подать предложение по улучшению работы, а другие участники и эксперты помогут ему доработать идею и довести её до внедрения. Система объединяет все территориальные подразделения Сбербанка и является основой культуры сотрудничества. Ставка на инициативу и активность сотрудников дала весомый результат в 7 миллиардов рублей, полученных от внедрения предложений. http: //sberbank 21. ru Сбербанк-краудсорсинг размещает обсуждение своих проектов на двух партнерских площадках: Wikivote и Witology. Для того чтобы принять участие в наших проектах достаточно кликнуть на кнопку «Участвуй!»

Результаты 2012 года 27 По состоянию на 1 января 2013 года на долю Сбербанка приходится: 28, 9% совокупных банковских активов 45, 7% депозитов физических лиц 33, 6% корпоративных кредитов 32, 7% розничных кредитов Капитал Сбербанка составляет 1, 7 трлн рублей что соответствует 27, 4% совокупного капитала российской банковской системы. Чистая прибыль Сбербанка по итогам 11 месяцев 2012 года составила 332 млрд руб. против 298 млрд руб. за 11 месяцев 2011 года (РПБУ, неконсолидированные данные)

Этот инструмент - наглядная реализация принципа «нельзя решить проблемы в кабинете». В оптимизации работы должны участвовать те, кто эту работу делает, и для начала с ними нужно посоветоваться.

«Зеркальная сессия» проходит в несколько этапов. Поскольку производственная система - для всех, сначала всем сотрудникам объясняют, что это такое и что будет происходить на предприятии. Важно не только донести информацию, но и услышать, что люди об этом думают и как оценивают ситуацию. Для этого с 10% работников предприятия проводятся детальные интервью. Основная цель - выявить слабые места и проблемы, которые действительно волнуют участников процессов на предприятии. После этого проводится новая серия встреч, на которых, теперь уже коллективно, сотрудники могут высказаться, задать руководству вопросы и представить свое видение проблем. Таким образом, «зеркальные сессии» - это инструмент координации усилий, когда руководители и работники получают возможность сопоставить свои оценки и представления перед началом сложной работы.

На «Томскнефтехиме» анализ интервью и встреч позволил очертить и назвать своими именами проблемные зоны. Среди них оказались, например, «проблемы взаимодействия с непосредственными руководителями» и «низкая мотивация цеховых рабочих». Затем работников познакомили с перечнем выявленных экспертами ПСС проблем, которые мешали предприятию работать на уровне его потенциала. Жизнь коллектива, его успехи и неудачи отразились, как в зеркале, последовали дополнительные вопросы и предложения. Каждую сессию проводил один из топ-менеджеров «Томскнефтехима» в паре с экспертом ПСС. Встречи шли три с половиной месяца дважды в день. На часть вопросов ведущие ответили сразу, остальные были приняты на дополнительную проработку.

Несколько примеров таких обсуждений.

Сотрудник. На ЦПУ на смене должны находиться минимум три человека. Реально находятся два, так как третий привлечен к хозяйственным работам. Это недопустимо, опасно.

Ответ. Руководитель, принимая решение, учитывает риски и подстраховывает ситуацию. Без хозяйственных работ не обойтись, но целевое видение таково: аппаратчики не должны заниматься такого рода непрофильными функциями. Если речь идет о покосе травы или уборке снега, с 2011 года идет передача этих функций сторонней организации (число случаев отвлечения аппаратчиков на подобные занятия сократилось во много раз).

Сотрудник. Почему бывает так, что премия снижается работникам предприятия, а руководству - нет?

Ответ. Руководителю подразделения также снижают премию. Что касается меня как генерального директора, я в принципе не получаю ежемесячную премию. У меня есть полугодовая и годовая премия - она напрямую зависит от выполнения производственного контракта, а значит - от работы производств.

Сотрудник. Из-за плохой дороги на пересечении Кузовлево и Мичурина до дома с работы добираемся целый час. И знаки там установлены нерационально. Если установить их по-другому, можно сократить время.

Ответ. Уже инициировали вопрос по установке знаков - администрация Томска обещает установить их в ближайшее время.

В заключение генеральный директор поблагодарил и своих сотрудников, и команду внедрения ПСС. «Лично я получил немало полезной информации, открывшей дополнительные возможности улучшить наше предприятие», - кратко суммировал он результаты «зеркальной сессии».

«Стенд визуального управления эффективностью»

Стенды визуального управления эффективностью - шаг по пути преобразования рабочего места , сделав который, можно получить ряд преимуществ:

увеличить производительность;
четко понимать происходящее на участке;
создать более безопасные условия труда;
улучшить командную работу.

На производстве этот инструмент также называют «стенд приема-передачи смен» - магнитно-маркерная доска, которая является инструментом визуализации основных параметров участка, влияющих на производительность, качество выпускаемой продукции, состояние ОТ и ПБ.

Стенды размещаются в операторных, ЦПУ, машинных залах, кабинетах, в местах, где непосредственно происходит прием-передача смены.

Процесс происходит перед стендом, у которого собираются работники обеих смен, чтобы познакомиться с информацией, оставленной теми, кто отработал, тем, кто принимает вахту.

В 6.30 утра на одном из участков «Тобольск-Нефтехима» начальник смены Алексей Милостнов, оперируя данными на доске эффективности, обозначает фронт работы принимающей стороне. «Вот какие работы у нас производились. По каждой отражен статус: выполнено, не выполнено». Стенд помогает принимающей смене тут же войти в курс дела.

На стенде отображаются ключевые параметры процессов участка: состояние оборудования и коммуникаций, достижение установленных КПЭ, фиксируются остановы оборудования, причины их возникновения и пути устранения, основная информация по результативности и эффективности работы смены. Информации на стенде не должно быть много, ее должно быть достаточно для того, чтобы провести беседу по эффективности и найти оптимальные пути решения проблем и повышения показателей работы участка.

Каждый график и диаграмма на стенде поддерживаются пояснениями начальника смены. Сменный персонал может задать все вопросы по текущей ситуации, высказать свои соображения. Видя возможности для улучшений, предложения на доску имеет возможность занести любой работник. Тут же происходит совместное обсуждение, оперативно дается обратная связь.

Принятый формат стенда, конечно, не является догмой и при необходимости может быть изменен. Но на доске обязательно отображается владелец доски, название участка, дата последнего обновления, ключевые параметры процессов, данные по промышленной безопасности, проблемы, благодарности.

В поле «Уголок безопасности» стенда размещаются сведения о происшествиях, а также статистика по дням без происшествий и травм. В поле «Информация» появляются поздравления с днем рождения или праздником, объявления, благодарности.

Визуализация не только делает процессы легко обозримыми, но и объединяет людей, вовлеченных в совместное обсуждение возникших проблем и поиск их решений.

Охрана труда и промышленная безопасность

Основная задача направления «Охрана труда и промышленная безопасность» в рамках ПСС - добиться эффективной и непрерывной работы корпоративных стандартов безопасности на всех предприятиях холдинга. Стандарты были разработаны в 2008-2011 годах специалистами программы «Развитие культуры безопасности» совместно с американской химической компанией «Дюпон». Однако, несмотря на положительную динамику, ситуация с безопасностью на предприятиях СИБУРа все еще далека от идеальной.

80% опрошенных в 2012 году работников одного из крупных предприятий СИБУРа считают, что вопросы безопасности являются первостепенными для руководителей. Однако некоторым из опрошенных приходилось выполнять такие указания руководства, при которых нарушения правил безопасности и охраны труда были неизбежны.

Значит, ключевое значение имеет инструмент «Приверженность руководителя вопросам безопасности» (всего в направлении ОТ и ПБ сегодня 14 элементов). От того, понимает ли начальник - от мастера до генерального директора - значение стандартов, выполняет ли правила, зависит здоровье, а иногда и жизнь людей. Александр Артемьев, руководитель направления «Промышленная безопасность, охрана труда и экология» считает этот инструмент «сердцем направления». «Наша цель, - говорит он, - помочь каждому руководителю реально, в жизни, на площадке применять утвержденные принципы культуры безопасности СИБУРа».

Экспертами ПСС разработан тренинг для руководителей, ставший одним из модулей «Стандарта работы руководителя». «Можно, конечно, сказать, что это хорошо забытое старое, - рассказывает Николай Плюхин, начальник цеха на «Воронежсинтезкаучуке», - но, к сожалению, старое не выполнялось. Сейчас благодаря тренингам у людей все всплыло в голове. Например, проводилось обучение по ситуациям с микротравмами, объяснили, почему необходимо об этом говорить. У меня в цехе летом было три микротравмы: ожог о трубу с паром, порез руки и ушиб. Люди рассказали, и мы в первом случае изолировали трубу, во втором - подыскали необходимый инвентарь, а ведь раньше у дежурного слесаря не было подходящего инструмента для снятия оцинковки. То есть начали замечать то, что раньше не видели: трещина в полу, уголок торчит, все его обходят годами. Сейчас мы его убрали. Много полезного. И люди сами втягиваются в работу по безопасности, по наведению порядка».

Другой важный инструмент - расследование происшествий. Причем проводится анализ как серьезных случаев, так и совсем простых. Информационный лист составляется даже по поводу порезанной краем металлической крышки ладони, формируется список корректирующих действий:

«1. Для открывания бутылки с водой, имеющей металлическую пробку, применять тканевую или двойную бумажную салфетку.

2. При отсутствии салфетки открывать пробку, держась только за верхнюю часть пробки.

3. Рассмотреть возможность применять бутылки с водой с пластиковой пробкой».

Это, на первый взгляд, даже излишнее внимание к мелочам характеризует политику компании в области ОТ и ПБ: «Безопасность не терпит компромиссов» . Если кому-то покажется, что порез ладони крышкой - это мелочь, не заслуживающая упоминания, то кто-то другой обязательно решит, что не обязательно пристегивать ремень безопасности или надевать защитные очки. Стоит счесть что-то «незначительным», «необязательным» - рано или поздно это приведет к серьезным происшествиям.

Последние, конечно, расследуются гораздо тщательнее. Список корректирующих действий здесь больше, рекомендации сменяются требованиями, устанавливаются жесткие сроки. «Речь идет о том, - объясняет Александр Артемьев, - что необходимо найти системные причины, которые привели к происшествию, чтобы в будущем оно не повторилось. Мы исходим из того, что безопасность - приоритет для компании».

«Стандартные операционные процедуры» (СОП)

Как все в производственной системе, «стандартные операционные процедуры» нужны для того, чтобы работать было удобнее. Обучение навыкам работы на том или ином оборудовании может занять долгое время. Неопытный новичок должен превратиться в квалифицированного профессионала. Но это время можно сократить, если сразу показать работнику самые удобные и эффективные приемы работы.

Что для этого нужно сделать? Предложить опытным сотрудникам, хорошо изучившим данные операции, продемонстрировать свои способы работы. В их исполнении требуется 2-3 движения там, где новичок делает 5-6. Сфотографируем пошагово операцию в исполнении мастера, напишем тут же сопутствующие требования безопасности и вывесим этот наглядный инструктаж на стенде перед рабочим местом. Теперь новый работник может в любой момент сверять свои действия с образцом.

Этот способ обучения типичным рабочим операциям гораздо комфортнее для новичка, чем разбор многостраничных технологических регламентов или практическое освоение печатных инструкций методом проб и ошибок. Свой потенциал лучше высвободить для дел, требующих нестандартного подхода, а на освоении рутинных операций стоит сэкономить время.

Если на каждую типовую операцию составить пошаговый, наглядный, краткий инструктаж (СОП), обобщив опыт лучших работников, новичка будет окружать на производстве доброжелательная обучающая среда. Полезна она будет не только новичкам, но и всем, кто готов усваивать обобщенные лучшие практики своей профессии.

Эксперт группы внедрения ПСС на «Томскнефтехиме» Кирилл Колков рассказывает: «Теперь для того, чтобы быстро сориентироваться в операции, достаточно посмотреть на СОП и на сам аппарат. Правда, сначала мы слышали высказывания: «Да что, картинки повесили...» Но сегодня люди говорят: «СОПы нужны». Это нововведение стало особенно полезным для молодых специалистов «Томскнефтехима». На обучение квалифицированного оператора уходит до трех лет, а такие «наглядные пособия» становятся хорошим подспорьем. Теперь, когда почти на каждом аппарате размещены СОПы, молодые специалисты могут не «дергать за рукав» каждый раз своего наставника, который тоже, разумеется, занят своей работой, а самостоятельно вспомнить последовательность рабочих действий».

Время полезной работы

Существует множество причин, по которым производственные участки не достигают максимального уровня производительности. Отсутствие спроса или сырья, переход на новую марку, останов - плановый или чрезвычайный, сбои при запуске после простоя и много чего еще. Но не всегда причины снижения производительности лежат на поверхности.

Чтобы обнаружить потери и найти способ их устранения, используется показатель «Время полезной работы» (в английской версии - Uptime). Он рассчитывается просто: отношение максимального времени работы оборудования без простоев, с максимальной производительностью и выпуском продукта надлежащего качества к общему времени работы. Его дополняют таблицы сбора данных, куда по каждому производственному участку вносятся данные по суточному выпуску продукции и ее качеству, информация о событиях, приводящих к простоям, и т.д.

Таким образом, на первом этапе нужно разработать таблицы ввода данных, подготовить автоматизированные рабочие места и обучить сотрудников. После создания достаточного массива данных проводится факторный анализ, то есть исследование причин, вызывающих снижение производительности участка. Теперь можно понять, с чем связаны те или иные потери, и одновременно рассчитать экономический эффект мероприятий по их устранению.

Инструмент ВПР позволяет сделать работу по выявлению потерь системной и результативной. Цепочка «сбор данных - анализ - выявление возможностей - принятие решений» охватывает каждый производственный процесс. Можно сразу выделить приоритетные направления, обнаружив точки для приложения инструментов бережливого производства.

О внедрении показателя ВПР на «Тобольск-Нефтехиме» рассказывает эксперт «Производственной системы СИБУРа» Иван Никулин: «В первые месяцы у многих, причем на самых разных уровнях, возникали сомнения по поводу всех этих цифр и сообщений. Приходилось объяснять спорные моменты методики сбора информации, убеждать подходить к разнесению событий по категориям неформально. Но когда на балансовой комиссии предприятия коллеги смогли увидеть результаты этой работы в виде готового анализа потерь, сомнения отпали. Очень большой интерес к результатам этого анализа проявил заместитель главного инженера по производству и сбыту. Он начал вовлекать начальников производств, а те уже начальников цехов. Благодаря анализу ВПР мы можем с цифрами в руках доказать необходимость принятия конкретных мер, согласовать необходимость улучшений и принять соответствующие решения».

Слова Ивана Никулина подтверждают результаты анкетирования на «Тобольск-Нефтехиме», в котором участвовали сотрудники предприятия, уже имевшие дело с этим инструментом. Большинство опрошенных (86%) готово к работе по сокращению потерь, 80% понимают методику, 74% считают себя ответственными за снижение потерь. Иными словами, люди быстро осознали значение инструмента и заинтересовались его активным использованием.

Как руководителю правильно организовать работу и сделать ее цели более понятными для подчиненных, а работнику - убедиться в том, что его руководитель выполняет все, что от него требует компания? Для этого создан «Cтандарт работы руководителя» . Фактически это целый набор инструментов. В основе простой принцип - позитивные изменения достигаются за счет личного примера.

Выделены 10 обязательных для каждого руководителя практик:

Визуализация.
Обратная связь.
Беседы по эффективности.
Линейные обходы.
Приверженность безопасности.
Решение проблем.
Управление сложной беседой.
Наставничество.
Расстановка приоритетов и делегирование.
Лидерство в изменениях.

Например, визуализация позволяет любому сотруднику быстро получить общее представление о том, что происходит на участке. «Она оказалась очень действенной в плане вовлечения персонала в решение производственных задач, - рассказывает Юрий Замуруев, начальник производства полиэтилена на «Томскнефтехиме». - До недавнего времени мы не задумывались, а знают ли вообще работники, какие стоят задачи перед производством, как идет выполнение плана и так далее. Сейчас стараемся во всех цехах размещать информацию о выполнении плана. На моей доске информация по выполнению месячного плана актуализируется каждый день, по годовому плану - ежемесячно».

Другой важный инструмент - линейный обход . Руководитель ежедневно посещает производственные участки, отслеживает ситуацию по доскам эффективности, обращая особое внимание на настроения людей и состояние критически важного оборудования. «А без такого контакта с производством и обратной связи от людей ты просто не узнаешь обстановку на участке или в цехе, - объясняет Константин Шураков, один из руководителей ремонтного производства «Томскнефтехима». - Сотрудники тут же, на месте представят тебе реальную картину и назовут «зависшие» проблемы. Мастер, в первую очередь, «заряжен» на выполнение рабочего плана, а у меня есть возможность немного со стороны посмотреть на те вещи, которые требуют нового подхода». На этапе внедрения такого руководителя сопровождает эксперт ПСС, помогающий выявлять проблемные зоны и возможности совершенствования.

Управление сложной беседой - навык спокойного диалога, помогающего исправить те моменты в позиции и поведении работника, которые не отвечают корпоративной культуре и утвержденным стандартам. Не нужно мелочно придираться, не стоит давить на подчиненных. Задача в том, чтобы корректировать несоответствия, поддерживая постоянную обратную связь и влияя на саму атмосферу в коллективе, формируя такие условия работы, которые стимулируют ответственное отношение к безопасности, производственным показателям, профессиональной культуре. Все же бывает, что с сотрудником нужно предметно и принципиально поговорить. Эксперты ПСС предлагают структуру такой беседы, проводят тренинги и ролевые игры, психологически готовят к ней. «Один из ярких примеров - проведение сложной беседы со слесарем на тему нарушения дисциплины. Беседа была проведена по методике стандарта работы руководителя, которая на практике оказалась не отвлеченной инструкцией, а очень практичным руководством. Сейчас человек работает без замечаний», - говорит Константин Шураков.

«Стандарт работы руководителя» помогает устанавливать прямые связи с сотрудниками на основе сознательного партнерства, а не брошенных «сквозь зубы» указаний «сверху вниз». Только личным примером можно научить людей брать на себя ответственность за хороший результат. Находясь в курсе возникающих проблем, можно вовремя организовать их обсуждение для поиска решения. Зная своих подчиненных через постоянное общение, можно выбрать верный момент, чтобы выправить положение путем разговора один на один, а не административными мерами. «Ранее рабочие были склонны считать, что руководитель прохлаждается, пока они пашут. Сейчас, благодаря введению стандартного плана работы, рабочие видят, чем конкретно и когда занимаются их руководители. Прозрачность помогает снять недоразумения », - делится Константин Шураков. «Стандарт работы руководителя» , устраняя взаимное непонимание и сокращая дистанцию между руководителем и его сотрудниками, делает совместную работу более эффективной и безопасной.

Транскрипт

1 ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА СБЕРБАНКА РОССИИ Инна Мармулева Менеджер программы Управление по реализации Производственной системы Сбербанка и процессов ОАО «Сбербанк России» Северо-Западный филиал 23 октября

2 Что такое современный Сбербанк? Производственная Система Сбербанка важнейшая составляющая стратегии Банка до 2014, она также будет занимать ключевое место в стратегии до 2019 года В России 240 тыс. сотрудников СНГ (Казахстан, Украина и Беларусь), Центральная и Восточная Европа (Sberbank Europe AG, бывший VBI) Турция (DenizBank) Представительства в Германии и Китае Филиал в Индии Банк в Швейцарии (Sberbank Switzerland AG) 2

3 ИНФРАСТУКТУРА ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ Обучение & методология Полный спектр программ обучения для различных целевых аудиторий, от членов Правления и руководителей и до рядовых сотрудников отделений Штат выделенных тренеров, владеющих методиками ПСС и интеграция в общую систему обучения в Банке Набор внутренних нормативных документов, для стандартного развертывания ПСС по всей системе Банка Лин Лаборатории Площадки для проработки идей по совершенствованию рядовыми сотрудниками, обученными по «углубленным» программам обучения ПСС «Инкубатор» для развития навыков совершенствования у высоко потенциальных молодых сотрудников Краудсорсинг Привлечение «масс» для решения конкретных задач бизнеса, экспертиза конкретных документов и т.д. Система подачи и рассмотрения инициатив сотрудников («Биржа идей») 3

4 ЧТО ТАКОЕ ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА СБЕРБАНКА (ПСС)? Производственная Система система вовлечения сотрудников в постоянное совершенствование работы Банка по трем направлениям: процессы, система управления и корпоративная культура Одна из самых масштабных и быстрых программ подобного рода в стране и мире Общий экономический эффект около 1,5 млрд. долларов Построена сильнейшая в стране команда постоянного совершенствования (700 чел.) Оптимизация процессов Повышение производительности труда путем постоянного улучшения процессов Банка Ориентация на потребности клиента Нацеленность на результат, инновационность Корпоративная культура Создание эффективной системы управления Система мотивации, связанная с результатами деятельности сотрудников Четкие, понятные цели на всех уровнях и ежедневный контроль их достижения 4

5 ОПТИМИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ: КЛЮЧЕВЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ Направление Ключевые элементы Что это значит? Оптимизация процессов Постоянное совершенствование ("кайдзен") Применение принципов и инструментов ПСС в ежедневной работе Управление процессами Создание схемы и описания зон ответственности по процессам Оптимизация процессов Постоянное повышение эффективности и качества процессов Целенаправленная работа по предотвращению ошибок в процессах Ориентация на клиента Регулярные исследования потребностей внешних и внутренних клиентов ("голос" клиента) Вовлечение клиентов в совершенствование процессов 5

6 ПРИМЕР: Результаты оптимизации процессов на примере процесса по замене сберкнижки До 180 сек После 40 сек Основные рычаги улучшения Результаты Устранение потерь времени сотрудника на осуществление 20 шагов, которые являются излишними, например: Время на совершение операции Сек % Аннулирование каждой страницы Внесение номера счета на страницы закрываемой книжки, где номер не был пропечатан Отмена дополнительного контроля До Замеры После 6

7 ЭФФЕКТИВНАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ: КЛЮЧЕВЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ Направление Ключевые элементы Что это значит? Эффективная система управления Управление по целям и визуальный менеджмент Мотивация и управление развитием сотрудников Управление проектами Стандартизация Управление пространством и временем Краудсорсинг и инновации Планирование, постановка индивидуальных целей и их визуализация Постоянный анализ результатов и обратная связь Применение системы материальной и нематериальной мотивации Разработка прозрачной системы карьерного роста для сотрудников Применение методологий управления и реализации проектов Применение и соблюдение стандартов в работе подразделения Применение инструментов таймменеджмента и эффективная организация рабочих мест Применение краудсорсинга при разработке решений Формирование и активное использование тематических экспертных сообществ в Банке 7

8 ПРИМЕР: Улучшение системы управления на примере розницы Коллектив на летучке Основные инструменты: Летучка ежедневное совещание коллектива, посвященное обсуждению проблем, способов повышения эффективности и планированию работы. Длится не более 5-10 минут Гибкий график инструмент планирования режима работы сотрудников в зависимости от интенсивности клиентопотока Система мотивации заработок каждого сотрудника напрямую связан с количеством проданных им «продуктов» Доска визуализации инструмент отображения основных целей и результатов работы коллектива. Обновляется ежедневно 8

9 ЦЕННОСТИ И ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ УСТАНОВКИ: КЛЮЧЕВЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ Направление Ключевые элементы Что это значит? Непосредственная вовлеченность руководителей в улучшение работы Банка Наставничество и саморазвитие Партнерство и ответственность Активная роль в построении системы непрерывных улучшений в подразделении Формирование четкого набора профессиональных компетенций для всех уровней организации и разработка плана для их достижения совместно с сотрудниками Развитие лидерских качеств у сотрудников Развитие командности в отношениях между сотрудниками Корпоративная культура Уважение и доверие в отношениях с внутренними клиентами Эффективные коммуникации Организация единого информационного пространства и поддержка качества коммуникаций Регулярный обмен информацией по вертикали и горизонтали 9

10 ВОВЛЕЧЕНИЕ СОТРУДНИКОВ БАНКА В КРАУДСОРСИНГ Показатели Количество пользователей тыс. Эффективность - >7 млрд. руб. Более предложений ~ 12% предложений переданы на внедрение Более экспертов во всех регионах Массовый и доступный для всех сотрудников Банка ресурс Активно используется подразделениями для конкретных запросов по различным приоритетным темам, а также для поддержки работы постоянных профессиональных сообществ в Банке 10

11 ВОВЛЕЧЕНИЕ КЛИЕНТОВ БАНКА В КРАУДСОРСИНГ Внешние площадки для организации экспертизы внутренних нормативных документов, ключевых разработок подразделений (например, Стратегия Банка) и проектов краудсорсинга с клиентами Текущая тема: Обсуждение отчета о корпоративной ответственности Сбербанка России за 2012 г., которое продлится до 05 ноября 2013 г. 11

12 РЕЗУЛЬТАТЫ КРАУДСОРСИНГА В СБЕРБАНКЕ РОССИИ СБЕРБАНК победитель конкурса «Best Innovator 2012/2013» 2013 г лето г ноябрь 2011 г 23 августа 2012 г Проект Сбербанк21 Запуск постоянной площадки Sberbank21.ru Краудсорсинг как элемент системы управления Банка Обязательная экспертиза внутренних нормативных документов Запуск Биржи идей СБЕРБАНК - лауреат ежегодной премии журнала «Генеральный Директор-2012» в номинации «За успешное внедрение идеи краудсорсинга» С 2009 г инновационная деятельность принесла банку более 13 млрд. руб. 12

13 СТИМУЛИРОВАНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ «5+» - Система оценки личной эффективности работников банка Саморазвитие Клиентоориентированность Инновации Личная результативность Командная работа A значительные инновации, лидер подразделения B активность выше ожиданий C улучшения на рабочем месте, среднее значение по подразделению D активность ниже ожиданий E активность отсутствует Поощрение, ориентированное на разные категории сотрудников Интегральный показатель по инновациям - КПЭ руководителей функциональных блоков и территориальных банков Методика мотивации инновационной деятельности упор на внедрение предложений, стимулирование подачи идей за пределами своей сферы деятельности Копилка идей «переходящий флаг», стимулирует местные улучшения в 425 офисах обслуживания 13

14 ВНЕДРЕНИЕ ПСС ПРИНЕСЛО ЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ УЛУЧШЕНИЯ ДЛЯ БАНКА 27 млрд. руб. Экономический эффект от трансформаций розничной сети 20% Увеличение скорости разработки программного обеспечения 300 млн. руб. Эффект от внедрения в бухгалтерии Центрального Аппарата и Территориальных Банков модели работы, основанной на линтехнологиях 1200 Сотрудников переведены на должности клиентских менеджеров по работе с клиентами малого бизнеса 37% Сокращение очередей за счет универсальных рабочих мест, гибких графиков, системы управления очередью >100 тыс. Сотрудников прошли обучение в рамках развертывания ПСС в Сбербанке Принципы ПСС стали неотъемлемой частью работы всех подразделений Банка 14

15 У СБЕРБАНКА ЕСТЬ ОПЫТ ЭФФЕКТИВНОГО СОТРУДНИЧЕСТВА С ОРГАНАМИ ВЛАСТИ Ключевые участники проекта Правительство Ульяновской области Аппарат Правительства Министерство экономики Министерство промышленности Министерство внутренней политики Правительство Саратовской области Аппарат Губернатора Министерство экономического развития и торговли Министерство строительства и ЖКХ Управление делами Правительство Самарской области Министерство экономического развития, инвестиций и торговли Самарской области Правительство Волгоградской области Правительство Астраханской области и Мэрия г. Тольятти Департамент Государственных закупок Министерства экономики Департамент предпринимательства Министерства экономики Проект стартовал в июне

16 КОНТАКТНАЯ ИНФОРМАЦИЯ Василий Чернявский Директор Управления по реализации Производственной системы Сбербанка и процессов Северо-Западный банк ОАО «Сбербанк России» Тел, Моб. Тел Инна Мармулева Менеджер программы Управления по реализации Производственной системы Сбербанка и процессов Северо-Западный банк ОАО «Сбербанк России» Тел, Моб. Тел

С чего всё начиналось Отделения Сбербанка в 2008-м году. Очереди в каждом офисе «Открытое» отношение к клиенту Отчетность и запасы везде В масштабах всей страны было мнение что это изменить нельзя «Нам

УДК 330.34 2013 Ломакин А.Ю. ИНСТРУМЕНТЫ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РОССИЙСКОГО КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА В статье предпринята попытка дать оценку эффективности внедрения и использования

КОНЦЕПЦИЯ Международного форума молодых энергетиков и промышленников «Форсаж-2016» 2 1. Цели, задачи и формат проведения 1.1. Настоящая Концепция определяет цель и задачи, формат проведения, подход к формированию

Итоги реализации программы «Производственная система POZIS (PPS)» на основе концепции «Бережливое производство» PPS Начальник Управления оптимизации бизнес-процессов и технологий производства Бадретдинов

Повышение эффективности розничных продаж за счет комплексного улучшения клиентского сервиса. Опыт СКБ-Банка Директор по качеству ПАО «СКБ-банк» Юрий Семенчук 1 В 2015 году в Банке внедрена модель продаж,

Л.М. Афанасьева (ассистент, соискатель) МЕХАНИЗМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРИ ВНЕДРЕНИИ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИИ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ПРЕДПРИЯТИЯ г. Пенза, РГУИТП (Пензенский филиал) В настоящее время

Программа и МЕНЕДЖМЕНТ Комплекс инструментов управления сотрудниками и процессами магазина на основе стандартов и регулярного менеджмента; позволяет руководителю повысить уровень сервиса и продаж за счет

Управление знаниями фактор успешного внедрения инноваций в банках Институт инновационной экономики Финансового университета (Центр экономики образования) 17 апреля 2012г Сергей Бабаев к.э.н., эксперт департамента

Сотрудники ключевой ресурс, позволяющий компании достигать поставленных стратегических целей. TrainGoUp! специализируется на изменении поведения сотрудников компаний-клиентов. Под словом поведение мы понимаем

Добро пожаловать в Сбербанк! Сбербанк сегодня Крупнейший банк РФ и СНГ с 2-вековой историей #1 банк в Центральной и Восточной Европе по капиталу, согласно рейтингу The Banker 2 место в мире среди компаний

Лучшие практики ГК «Оргпром» в области развития персонала на всех уровнях управления Многоуровневая программа подготовки сертифицированных специалистов по РПС Реализуется в корпоративном, открытом формате,

Опыт и перспективы развития управления эффективностью процессов Татьяна Свидунович В большинстве отраслей в период кризиса были проведены широкомасштабные преобразования Телекоммуникации Автомобильная

Опыт внедрения корпоративной культуры в производственной среде, основанной на инновациях В ЦИФРАХ и ФАКТАХ Российская фармацевтическая компания с головным офисом и производственными площадками в Санкт-Петербурге

Проектный офис в Банке?! Докладчик: Литовчик Андрей Начальник Центра управления проектами и инновациями ОАО «БПС-Сбербанк» Что такое современный банк? Финансовый супермаркет Высокотехнологичная клиентоориентированная

Корпоративный университет как инструмент формирования целевой корпоративной культуры Докладчик: Стеблянский Н.В., Корпоративный университет ОАО «РЖД», директор 22 23 мая 2012 г. МПС до 2003 года взгляд

Программа повышения конкурентоспособности ПНИПУ на 2016-2025 годы Координатор: Ульрих Татьяна Александровна, доцент, канд. техн. наук Миссия ПНИПУ заключается в формировании, приумножении и распространении

Белорусский Народный Банк Стратегический план развития банковского холдинга на 2017-2018 гг. Декабрь 2016 Миссия и ценности Слоган банка почувствуй будущее. Миссия банка создание успешного будущего. Видение

РОЛЬ HR-ОТДЕЛА В ТРАНСФОРМАЦИИ БИЗНЕСА Константин Каменщиков, Управляющий Сибирским филиалом ОАО «Промсвязьбанк» Новосибирск, 2012 Открытое акционерное общество «Промсвязьбанк» - универсальный банк, предоставляющий

Региональный Хаб в сфере государственной службы в Астане Программа инновационных решений 2015 Концепция Программа инновационных решений 2015 1. Предпосылки Учитывая возросшую сложность и изменения в глобальных

Концепция распределенного, межотраслевого Центра импортозамещения 2015 Государственная политика в области импортозамещения В 2015 году в соответствии с пунктом 41 антикризисного плана правительства РФ

УТВЕРЖДАЮ: Старший вице-президент 1 ОАО «РЖД» 7"::^^:»--^-""""-*Й^АЛ^апанович РЕКОМЕНДАЦИИ «07» о? 2015 г. сетевой школы передового опыта «Организация изобретательской, рационализаторской деятельности

Стратегия развития Группы ВТБ на 2010-2013 гг. Герберт Моос, Заместитель Президента-Председателя Правления Екатерина Петелина, Член Правления 27 мая 2010 Москва 0 Часть информации в настоящей презентации

1 Alpha Personnel executive search "Alpha Personnel executive search" команда эффективных профессиональных консультантов, являющихся экспертами в ведущих отраслях экономики. Помимо поиска руководителей,

Приложение 1 Утверждена распоряжением ОАО «Газпром» от «7» ноября 2006 г. 49 Политика управления человеческими ресурсами ОАО «Газпром», его дочерних обществ и организаций РАЗДЕЛ 1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ 1. Политика

Обращение Председателя Наблюдательного совета C. М. Игнатьева 15 УВАЖАЕМЫЕ АКЦИОНЕРЫ, ДАМЫ И ГОСПОДА! В 2010 году банковский сектор Российской Федерации продемонстрировал позитивную динамику развития,

Свидерская Олеся Викторовна Дата рождения: 07.05.1973 Контактные данные: Телефон: 8-964-537-67-90 Е-mail: [email protected] Место жительства: г.москва пр.шокальского, д.61 к.1, кв.62 ЦЕЛЬ РЕЗЮМЕ: клиентов

Приложение 16 к приказу Санкт-Петербургского института (филиала) ВГУЮ (РПА Минюста России) от «07» августа 2015 г. 74-ф СТРАТЕГИЯ обеспечения гарантии качества образования Санкт-Петербургского института

Программа развития инновационной инфраструктуры ГУ-ВШЭ Краткий обзор Новосельцев Алексей Владимирович Директор по инновациям и развитию Конференция профессорско-преподавательского состава Государственного

Основные положения Стратегии развития Группы ВТБ на 2014-2016 гг. Пресс-конференция 10 апреля 2014г. 0 ВТБ ведущая банковская Группа России с широким международным присутствием и полным спектром финансовых

ZENDEN Group Презентация о компании «Наша компания продолжает развиваться и двигаться вперед навстречу новым возможностям. Из года в год мы подтверждаем статус сильной компании, которая дает людям новые

Алексей Федоренко 91 Клиентоориентированный банк Заместитель председателя правления «Сбербанка» Александр Торбахов рассуждает о стратегии развития банка, о правильном выстраивании модели обслуживания и

ПРЕЗЕНТАЦИЯ РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ KPI О Компании Агентство эффективности с 2001 года специализируется на развитии в организациях ориентации на результат (KPI) в России и СНГ. Более 200 проектов разработки

ПУБЛИЧНОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО «СБЕРБАНК РОССИИ» СОГЛАСОВАНО Комитет Профсоюза работников Публичного акционерного общества «Сбербанк России» Постановление от 23.10.2015 11 УТВЕРЖДЕНО Наблюдательным советом

Мотивация всех сотрудников подразделения маркетинга должна решать следующие задачи: Повышение управляемости отдела Расстановка приоритетных задач Возможность поощрения сотрудников Возможность депремирования

Грязнова Е.Р., к.с.н., доцент Исинова З. Т., магистрант Поволжский институт управления имени П.А. Столыпина Россия, Саратов БРЕНД РАБОТОДАТЕЛЯ КАК ИНСТРУМЕНТ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В современных социально-экономических

Центр аналитики и исследований Amplua Insights Исследование «Лучшие компании в развитии лидеров» 2010 Лучшие в развитии лидеров в России. Кейс компании Coca-Cola Центр аналитики и исследований Amplua Insights

Стр1 из 5 ПОЛИТИКА В ОБЛАСТИ ИНТЕГРИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТААО «МЕДИЦИНСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ АСТАНА» АО «Медицинский университет Астана», выступая в качестве крупного образовательного, научного и медицинского

Молодежь ОАО «РЖД» Реализация молодежной политики на Свердловской железной дороге филиале ОАО «РЖД» Начальник центра оценки, мониторинга персонала и молодёжной политики Власова Ольга Закиржановна Молодежный

Компетентностный подход: мифы и реальность Стеблянский Николай Васильевич, Директор АНО «Корпоративный университет ОАО «РЖД» 21 мая 2013 г. Ценности и Модель корпоративных компетенций холдинга «РЖД» Ценности

Www.1forma.ru Как привлечь и удержать клиента? 1F CRM. Управление продажами ВАЖНО / Сейчас лучшее время, чтобы увеличить долю рынка Кризис это время перераспределения клиентов. Одни компании теряют своих

Alex Polin International это рекрутинговая компания, которая специализируется на поиске и привлечении руководителей высшего и среднего звена в различных профессиональных областях и отраслях бизнеса. Мы

Основные положения Стратегии развития ОАО «ЦМТ» на период 2014-2018 гг. 2 1 Концепция стратегии развития Миссией ОАО «ЦМТ» является создание наилучших условий для деятельности бизнес сообщества и его интеграции

Справочник по управлению персоналом 8/205г Елена Андрейкина, вице-президент «Ассоциации профессионалов в сфере мотивации персонала и оргразвития», Москва Премирование проектных команд: старая новая сказка

Добро пожаловать в Fujitsu Technology Solutions 0 2012 г. FUJITSU Copyright Все права 2012 защищены FUJITSU Fujitsu цифры и факты Год основания: 1935 г. 173 тыс. Сотрудников Оборот: 54,5 млрд. долларов

СОЦИАЛЬНЫЕ ИННОВАЦИИ АКСЕЛЕРАЦИОННАЯ ПРОГРАММА ДЛЯ СОЦИАЛЬНО ОРИЕНТИРОВАННЫХ НЕКОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ В СОЦИАЛЬНОЙ СФЕРЕ Презентация подготовлена Фондом социальных инвестиций Акселерационная

Описание решения «Адванта для управления идеями» Версия документа 1.2. В последнее время многие компании обращают внимание на огромный потенциал интеллектуальных ресурсов своих сотрудников и ищут инструменты

ПРОЕКТ ПРОГРАММЫ Международного Форума «Доброволец России - 2016» г. Пермь, 24-25 ноября 2016 г. ВО «Пермская ярмарка» Программа Форума разработана исходя из актуальных вопросов развития добровольчества

РЕЗОЛЮЦИЯ Летнего Гражданского форума Красноярского края 2016 года г. Красноярск 23 августа 2016 г. С 01 по 05 августа 2016 года состоялся Летний Гражданский форум (далее - Форум). Учредителем Форума вступило

Брифинг «Торговое финансирование новые возможности развития в рамках международной группы Сбербанка» А.Г. Иванов 27.02.2013 12:00 Основные достижения 2012г Сбербанк признан лауреатом премии журнала Global

СОЦИАЛЬНЫЕ ПРОЕКТЫ НОРНИКЕЛЯ: НОВЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ ИЗМЕНЕНИЙ 2016 НОРНИКЕЛЬ СЕГОДНЯ 83 000 сотрудников в 4 регионах России 2 1 место 1 место по производству никеля по производству палладия 4 место 12 место

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА «КАМАЗ» Октябрь/ 2010 2 СОДЕРЖАНИЕ 1.Определение «Производственная система «КАМАЗ» («PSK») 2.Философия «PSK» 3.Принципы «PSK» 4.Цели «PSK» 5.Система управления «PSK» 6.Направления

Актуализация программ инновационного развития госкомпаний Директор Департамента социального развития и инноваций А.Е. Шадрин 2 июля 2015 г. Структура Основные изменения в работе с госкомпаний Поручения

РЕЗУЛЬТАТЫ ГРУППОВОГО ОБСУЖДЕНИЯ Обсуждение всех гипотез вызвало среди участников живой интерес, споры и дискуссии, однако в целом по многим позициям мнения участников сошлись, явных противоречий в позициях

МАРТ 2015 СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ И СОХРАНЕНИЯ ШТАТА КОНТАКТ- ЦЕНТРА Виктория Шабашова руководитель Контакт-центра «Самара» 1 СОДЕРЖАНИЕ 1. Функционал сотрудника в условиях непрерывной деятельности Контакт-центра

О вопросах развития кадрового потенциала и обеспечении эффективного взаимодействия с дочерними и зависимыми обществами ОАО «РЖД» в области подготовки, подбора и расстановки кадров А.А.Награльян Начальник