Для полного понимания методов управления дебиторской задолженностью, сначала следует разобраться с этапами управления.

Процесс управления дебиторской задолженностью можно разбить на пять этапов :

1. Этап предварительных расчетов и анализа дебиторской задолженности.

2. Этап выявления целей и задач управления дебиторской задолженностью.

3. Этап определения метода управления дебиторской задолженностью.

4. Этап корректировки.

5. Этап контроля и оценки достижения цели.

Первым этапом управления дебиторской задолженностью является анализ задолженности и прогнозирование ее возврата. Производится сверка расчетов с контрагентами, устраняются разногласия, и выявляется фактическая величина задолженности. Также на данном этапе возможно спрогнозировать изменение прибыли в результате уменьшения дебиторской задолженности.

В общем виде зависимость между прибылью и дебиторской задолженностью имеет вид, представленный на рисунке 3.

Рис.3

При низком значении дебиторской задолженности деятельность не поддерживается должным образом, контрагенты отказываются покупать товар у данной организации без отсрочки платежа, соответственно прибыль низкая (уровень дебиторской задолженности 1). При некотором оптимальном значении дебиторской задолженности (уровень 2) прибыль становится максимальной и любое отклонение от него в принципе не желательно. Неоправданное увеличение дебиторской задолженности (уровень 3) влечет за собой отвлечение средств из оборота и соответственно снижение прибыли. Таким образом, политика управления дебиторской задолженностью должна обеспечить поиск компромисса между эффективностью работы и риском неоправданного увеличение дебиторской задолженности.

В общем виде алгоритм прогнозирования изменения прибыли предлагается представить в следующем виде :

оборотный капитал дебиторская задолженность

изменение прибыли в зависимости от изменения дебиторской задолженности;

DZi - дебиторская задолженность, возвращенная в периоде i;

Ni - сумма неустойки, начисленная организацией контрагенту;

i - период.

Предложенная формула отражает увеличение прибыли предприятия как сумму взысканной величины дебиторской задолженности организации и начисленных процентов в определенном отчетном периоде.

Дальнейший расчет коэффициента покрытия задолженности позволяет определить уровень ликвидности на данном этапе. Последующее ранжирование дебиторов по дате образования и величине позволит наметить очередность проводимой работы с конкретными дебиторами. Кроме того, в соответствии с последовательностью, приведенной в первой части исследования, проводятся экспертные опросы.

Ранжирование дебиторов возможно произвести, где дебитор 1 имеет максимальную задолженность, дебитор 2 меньшую и далее в убывающей последовательности.

Указанный способ ранжирования позволит выявить дебиторов, задолженность которых может считаться просроченной. Также, приведенный способ ранжирования дебиторской задолженности позволяет отразить динамику задолженности за отчетный период, выявить задолженность, по которой происходит неоправданный рост. Данный способ удобен для применения в крупных организациях, так как позволяет выявлять крупнейших дебиторов и проводить комплекс мероприятий по погашению их задолженности.

Также предлагается проранжировать контрагентов по значению кредитных рейтингов, в соответствии с таблицей 2.

В качестве двух наиболее важных характеристик кредитоспособности покупателя выделяют платежную дисциплину и объем продаж (в денежном выражении) в предшествующие периоды. Данные характеристики контрагентов наиболее полно отражают складывающие деловые отношения, позволяют определить финансовую дисциплинированность партнера, его важность с точки зрения объема поставок продукции.

Сначала клиенты ранжируются по платежной дисциплине. Получившие рейтинг «D» или «Е» к ранжированию по объему продаж не допускаются, договора с ними заключаются на условиях, рассматриваемых руководством организации индивидуально для каждого контрагента. Для компаний, получивших рейтинги «А», «В» и «С», рекомендованы следующие условия работы :

На основании рейтинга объема поставок определяется максимально допустимый объем товарного кредита и цены на реализуемую продукцию. К примеру, для компании с рейтингом объема поставок «B» размер товарного кредита не должен превышать 50 млн. руб. в год, а цена реализации устанавливается на 5% ниже базовой, для рейтинга «А» кредитный лимит не больше 100 млн. руб. в год, а цена - на 10% ниже базовой .

Подобное ранжирование удобно в повседневной деятельности для принятия оперативных решений.

Кроме приведенных способов, с точки зрения различных научных школ, на предприятиях должны использоваться иные способы ранжирования дебиторской задолженности, например, по срокам ее возникновения. Классификация предусматривает следующую группировку (в днях): 0-30; 31-60; 61-90; 91-120; свыше 120. Преимуществом данного способа ранжирования является то, что он позволяет выявлять дебиторов, задолженность которых просрочена или будет считаться просроченной в ближайшем будущем .

С целью недопущения роста просроченной дебиторской задолженности в договоры с контрагентами целесообразно включать пункты, предусматривающие возложение на должника дополнительных обременений в виде штрафных санкций в случае нарушения условий договоров (просрочка платежа, невыполнение работ в срок по перечисленному авансу).

В настоящее время наиболее применимыми являются следующие виды неустоек: договорная, штрафная, альтернативная. Договорная неустойка устанавливается в тексте договора соглашением сторон. При штрафной неустойке кредитор вправе требовать возмещения в полном объеме причиненных убытков и, сверх того, уплаты неустойки. Наконец, альтернативная неустойка предусматривает право потерпевшей стороны взыскать либо неустойку, либо убытки.

На этапе применения штрафов и неустоек для предприятия имеет большое значение разработка шкалы штрафных санкций, регламентирующей возможность их применения в каждом конкретном случае. Например, предлагается установить определенный размер штрафов для организаций, проранжированных в соответствии со значением кредитных рейтингов. Величина штрафов для каждой группы будет зависеть от количества дней, на которую производится задержка платежа, в соответствии со следующей шкалой штрафных санкций, приведенной в таблице 3.

Приведенная шкала штрафных санкций устанавливает фиксированную величину штрафов для каждого контрагента в зависимости от просрочки платежа в таблице 3.

Табл.3. Шкала штрафных санкций % .

Неустойка начисляется в процентах от просроченной суммы за каждый день просрочки платежа (таким образом, по условиям договора, если контрагент, отнесенный к группе «C», производит задержку платежа на срок от 30 до 60 дней, он обязан уплатить неустойку в сумме 0,03% от просроченной суммы). После проведения ранжирования дебиторской задолженности по дате образования и величине целесообразно в соответствии методикой начисления штрафных санкций произвести начисление штрафов на задолженность контрагентов по тем договорам, по которым произведена задержка выполнения работ или оплаты .

В целях оптимизации применения штрафов на предприятии предлагается методика применения штрафных санкций, регламентирующая порядок шагов, при работе с контрагентами .

1. На этапе заключения договора с контрагентом предприятие проводит комплекс мероприятий, необходимых для установления надежности и платежеспособности потенциального контрагента.

2. На основании данных о надежности контрагента предприятию присваивается кредитный рейтинг от А до Е (рейтинг А присваивается наиболее надежным, Е - наименее надежным).

3. В зависимости от присвоенного контрагенту кредитного рейтинга, в текст договора включается пункт о применении штрафных санкций в случае задержки выполнения работ, поставки товаров. Размер штрафов определяется в соответствии со шкалой штрафных санкций, приведенной в таблице 2 и 3. Таким образом, например, для организации с кредитным рейтингом С, в тексте договора предусматриваются штрафы при задержке платежа или выполнении работ, поставки товаров следующим образом :

При задержке от 0 до 30 дней - 0,02% от просроченной суммы за каждый день просрочки;

При задержке от 30 до 60 дней - 0,03% от просроченной суммы за каждый день просрочки;

При задержке от 60 до 90 дней - 0,04% от просроченной суммы за каждый день просрочки;

При задержке свыше 90 дней - 0,05% от просроченной суммы за каждый день просрочки;

4. В процессе текущей работы с контрагентами постоянно проводится мониторинг существующей дебиторской задолженности на предмет нарушения сроков исполнения обязательств.

5. В случае выявления случаев задержки платежа, выполнения работ или поставки товаров на просроченную сумму производится расчет штрафных санкций. Размер штрафов рассчитывается следующим образом:

А*В*С, где: (7)

А - сумма задолженности;

В - начисляемы процент, при задержки, зависящий от срока;

С - срок задолженности, дней.

6. Производится уведомление контрагента о начислении штрафных санкций. В случае дальнейшего нарушения условий договора по истечении 60 дней производится пересчет штрафов, в соответствии со шкалой штрафных санкций. Рассчитывается по той же формуле.

7. Производится повторное уведомление контрагента о начислении штрафных санкций. В случае дальнейшего нарушения условий договора по истечении 90 дней производится пересчет штрафов, в соответствии со шкалой штрафных санкций. Рассчитывается по той же формуле.

Аналогичным образом производится пересчет штрафов по истечении 90 дней.

8. Контрагенту направляется претензия, проводится комплекс мероприятий, направленных на предарбитражное урегулирование ситуации. В случае отказа дебитора погасить образовавшуюся задолженность направляется иск в Арбитражный суд о взыскании суммы основного долга и начисленных штрафных санкций.

Кроме вышеуказанных штрафных санкций приказом руководителя предприятия целесообразно ввести персональную ответственность должностных лиц, инициировавших заключение договора с «ненадежными» контрагентами, повлекшее возникновение просроченной или безнадежной для взыскания задолженности. Для этого необходимо закрепить ответственность сотрудников организации в регламенте управления дебиторской задолженностью. В упрощенном виде указанный регламент приведен в таблице 4.

Подобное регламентирование функций отделов и служб организации позволяет конкретизировать действия, осуществляемые ими в целях снижения дебиторской задолженности, а также установить персональную ответственность за необоснованный рост задолженности.

Также на данном этапе необходимо провести анализ платежеспособности дебитора на предмет возможности взыскания дебиторской задолженности.

Анализ платежеспособности должен проводится финансовой службой совместно со службой экономической безопасности предприятия. Результатом указанного анализа является таблица 5, полученная на этапе ранжирования по дате возникновения с разбивкой на реальную и нереальную к взысканию задолженность.

Для задолженности, реальной для взыскания необходимо провести полный комплекс мероприятий для ее расшивки, задолженность нереальную для взыскания по истечении срока исковой давности в 3 года, установленного статьей 196 Гражданского кодекса РФ, необходимо представить на рассмотрение комиссии по списанию дебиторской и кредиторской задолженности для анализа на возможность списания за баланс.

Табл.4. Регламент управления дебиторской задолженностью организации .

Кроме того, на данном этапе необходимо исследовать задолженность на предмет возможности ее расшивки с помощью наработанных, стандартных схем.

Проведение мониторинга дебиторской и кредиторской задолженности на предмет возможности погашения с помощью стандартных схем на этапе предварительных расчетов и анализа позволяет упростить и ускорить расшивку задолженности.

Вторым этапом управления дебиторской задолженности является выявление целей и задач управления дебиторской задолженностью. На основании анализа дебиторской задолженности, проведенного на первом этапе, задолженность конкретных дебиторов можно разделить на непросроченную, просроченную и отсроченную в зависимости от даты образования (для целей расчетов просроченной считается задолженность, числящаяся более 3 месяцев от даты образования, отсроченной задолженностью считается реструктуризированные долги и долги, на которые наложен мораторий).

Для просроченной задолженности, в соответствии с установленной шкалой штрафных санкций рассчитывается размер штрафа и определяется окончательная сумма задолженности.

Далее, в зависимости от того, в какую категорию попала задолженность конкретного дебитора, к разработке, в соответствии с рисунком 4, принимается одна из трех стратегий - стратегия учета, стратегия взыскания или стратегия наблюдения за возможностью взыскания .

Стратегия учета проводится по отношению к непросроченной задолженности и не требует активных действий по взысканию. На данной стадии задолженность является нормальным следствием рыночных отношений. В этой ситуации величина задолженности с учетом просрочки платежа не отличается от первоначальной задолженности.

Табл.5. Реестр дебиторской задолженности с разбивкой на реальную и нереальную для взыскания .

Рис.4.

Стратегия взыскания проводится по отношению к просроченной дебиторской задолженности и требует более активных действий по ее взысканию.

На данной стадии первоочередная задача заключается в сведении к минимуму разницы между величиной дебиторской задолженности с учетом просрочки платежа и первоначальной величиной задолженности, то есть сокращения срока просрочки платежа.

Стратегия наблюдения за возможностью взыскания проводится по отношению к отсроченной дебиторской задолженности и не требует иных действий, помимо наблюдения за финансовым состоянием партнера с целью взыскания суммы долга.

Третий этап составляет определение метода управления дебиторской задолженностью на основании выбранной на втором этапе стратегии. В том случае, если к разработке принята стратегия учета, целесообразно использовать самые удобные для предприятия способы расчетов, а именно взыскание задолженности денежными средствами, проведение зачетных схем или уступка долга третьим лицам на основании договоров цессии или факторинга. В случае если разрабатывается стратегия взыскания, а задолженность является просроченной, помимо «удобных» способов расчетов (денежными средствами, зачетными схемами), целесообразно использовать менее предпочтительные, но необходимые способы расчетов, как обмен долга на акции должника, оформление задолженности векселем, подписание соглашения об отступном, а в случае неудачного исхода перечисленных методов - обращение в Арбитражный суд. В том случае, если задолженность дебиторов является реструктуризированной, или на нее наложен мораторий, необходимо проводить наблюдение за возможностью ее взыскания.

Все перечисленные методы в большинстве случаев приводят к эффективному результату, однако на четвертом этапе, этапе корректировки, происходит поправка «идеальных» условий на условия реальных рыночных отношений. Помимо деятельности предприятия по взысканию дебиторской задолженности, на расшивку долгов могут оказать влияние такие факторы, как политика правительства в отношении финансово-хозяйственных отношений между предприятиями, поведение конкурентов, устойчивость финансового состояния партнеров-должников, добросовестность партнеров, состояние секторов экономики страны, состояние инвестиций в отрасли, состояние внешнеэкономических связей на макроэкономическом уровне, компетентность персонала организации. В случае, если указанные факторы оказывает положительное или отрицательное воздействие на деятельность организации, уровень взысканной дебиторской задолженности соответственно увеличивается или уменьшается.

На пятом этапе проводится анализ дебиторской задолженности после осуществления мероприятий по ее взысканию. В том случае если на этом этапе дебиторская задолженность равна нулю, то делается вывод о том, что проведенные мероприятия оказались верными, проведенный способ взыскания заносится в базу данных для дальнейшего применения в аналогичной ситуации.

Если на этом этапе дебиторская задолженность меньше, чем до проведения мероприятий по ее взысканию, то задолженность взыскана частично, необходимо вернуться к этапу определения метода управления дебиторской задолженностью и выбрать один из методов окончательной расшивки долга. Если же дебиторская задолженность на этом этапе равна задолженности до проведения мероприятий по взысканию, то мероприятия оказались неудачными и необходимо провести анализ дебиторской задолженности на возможность списания и принять решение о том, вернуться ли к этапу определения метода управления дебиторской задолженностью с целью выбрать иной способ взыскания задолженности, либо целесообразнее отказаться от ее взыскания.

Одним из важнейших этапов приведенной модели управления дебиторской задолженностью является определение метода управления дебиторской задолженностью. На данном этапе руководству предприятия необходимо принять решение о способе расшивки долга, от правильности которого зависит конечный результат взыскания конкретной задолженности.

Взыскание любой дебиторской задолженности необходимо начинать с рассмотрения возможности погашения наиболее удобными способами -денежными средствами или векселями со сроком гашения «по предъявлению». Это самый выгодный способ расчетов, так как гарантирует полную оплату.

Только в случае отсутствия такой возможности целесообразно переходить к рассмотрению иных способов расчетов - проведение зачетных схем, цессия, принятие в оплату дисконтных векселей, бартерные сделки. Данные способы расчетов являются менее предпочтительными, так как не гарантируют оплату в полном объеме.

Зачет встречных требований может осуществляться при наличии обязательств по расчетам у двух и более сторон, когда они в результате исполнения разных по содержанию договоров по отношению друг к другу одновременно являются и дебитором, и кредитором. Также эффективным и довольно распространенным способом расчетов являются договора цессии. Согласно этому договору право требовать возврата долга и другие права и обязанности первоначального кредитора переходят к другой организации за соответствующую плату, причем согласия должника не требуется. Недостатком данного способа расчетов является то, что нередко право требования уступается с дисконтом и предприятие не получает полную сумму долга. Также одним из способов ликвидации дебиторской задолженности является принятие в оплату дисконтных векселей, что ведет к потерям, однако позволяет уменьшить дебиторскую задолженность .

В том случае, если не один из вышеперечисленных методов взыскания дебиторской задолженности не принес результатов, необходимо предпринимать не самые выгодные, но необходимые меры - обмен долга на акции, подписание соглашения об отступном, новация, оформление векселя (должник-эмитент), обращение в Арбитражный суд.

При невозможности взыскания дебиторской задолженности и истечении срока исковой давности, задолженность должна быть передана на рассмотрение комиссии по списанию дебиторской и кредиторской задолженности для проведения анализа на предмет списания в соответствии с действующим законодательством.

По результатам исследований можно сделать следующий вывод: представленная модель управления дебиторской задолженностью предприятия охватывает все этапы процесса управления и отвечает условиям, предъявляемым к данному процессу. В данной модели выделяется этап выбора экономического решения и подходы к анализу дебиторской задолженности.

Основными целями управления дебиторской задолженностью являются:

• ограничение приемлемого уровня дебиторской задолженности;
• выбор условий продаж, обеспечивающих гарантированное поступление денежных средств;
• определение скидок или надбавок для различных групп покупателей с точки зрения соблюдения ими платежной дисциплины;
• ускорение востребования долга;
• уменьшение бюджетных долгов;
• оценка возможных издержек, связанных с дебиторской задолженностью, то есть упущенной выгоды от неиспользования средств, замороженных в дебиторской задолженности.

Способность такого актива, как дебиторская задолженность быть конвертированным в денежные средства - становится ключевой задачейлюбого сбытового подразделения каждой компании. Задачаи, в свою очередь, подразделяется на несколько подзадач:

• определениеи поддержание оптимальный объема дебиторки,
• оборачиваемость задолженности;
• отслеживание качества дебиторской задолженности.

Естественно, что эти подзадачи ложаться на плечи сбытовиков и требуют квалифицированного управления дебиторской задолженностью. Мой опыт управления сбытовыми подразделениями показывает, что усилия по возврату дебиторской задолженности уверенно стоят выше по праблематике среди остальных задач сбытового подразделения и являются одним из наиболее действенных мер оптимизации расходов предприятия, повышения эффективности сбыта. Возврат задолженности в запланированные учетной политикой сроки - реальная возможность восполнения так необходимых оборотных средств для любой фирмы.

Управление дебиторской задолженностью состоит из тех же не специфических любым другим видом управленческих функций:

• планирование,
• организация,
• мотивация;
• контроль и анализ.

Планирование дебиторской задолженности - это процесс предварительных финансовых расчетов, оценоки управленческих решений. Чтобы планирование дебиторки было реальным, а значит - эффективным, необходимо сформулировать стратегию организации, определить политику сбыта, выбрать рациональные параметры дебиторки. Планирование величины дебиторской задолженности - был, есть и будет одним из важнейших.

Организация управления дебиторкой , текущая работа с дебиторской задолженностью, должен стать обязательным моментом сбытового подразделения и потребует пристального внима­ния руководителей и менеджеров. Определение подходов к управлению дебиторской задолженностью, этапов и методов - проблема, которая не имеет однозначного реше­ния, зависит от специфики деятельности предприятия и личных качеств руководства. Так как управление дебиторской задолженностью является составляющей системы управления предприятием, то сам процесс управления ею можно осуществлять этапа­ми. Кроме того, управление дебиторской задолженностью происходит во времени, и естественно, что его необходимо представлять в виде некоторой этапной системы.

Для управления дебиторской задолженностью необходима прозрачная. цельная, своевременная и актуальная информа­ция о дебиторах, платежах и задолженности: данные о выставленных дебиторам счетах, которые не оплачены на данный момент; время просрочки платежа по каждому из счетов; размер безнадежной и сомнительной дебиторской задолженности, оцененной на основании установленных фирмой нормативов; кредитная история контрагента (средний период просрочки, средняя сумма кредита). Как правило, такие сведения можно получить при исследовании системы бухгалтерского учета.

Под мотивацией подразумевается совокупность административных, психологических моментов, которые определяют поведение должника, менеджера Вашей компании в целом.

Действия по контролю дебиторской задолженности - подготовка стандартов действий, сравнение фактических результатов со стандартными. В процессе выполнения контроля дебиторской задолженности собирается информация о финансовом положении дебиторов, от которых зависит состояние дебиторской за­долженности. Основная сложность на данном этапе заключается в определении мини­мального объема и номенклатуры данных, которые позволяют управляющему субъекту иметь ясное представление о состоянии объекта управления. Данное обстоятельство связано с двумя моментами. Первый момент вызван тем, что для сбора и обработки учет­ной информации необходимы денежные средства, которые всегда ограничены. Второй момент вызван тем, что информация может дублироваться и опаздывать, а это не спо­собствует принятию обоснованного решения. Анализ дебиторской задолженности - исследование и выделение факторов, влияние которых привело к появлению отклонений фактических пара­метров состояния дебиторской задолженности от плановых показателей.

Классификация дебиторской задолженности

Традиционная классификация дебиторской задолженности предусматривает ее распределение по правовому критерию на срочную или просроченную. К срочной отно­сится дебиторская задолженность, срок погашения которой еще не наступил или состав­ляет меньше одного месяца и которая связана с нормальными сроками расчетов, опреде­ленными в соглашениях. Просроченная - это задолженность с нарушением договорных сроков. Дальше важно разобрать понятие сомнительный долг, который понимается как текущая дебиторская задолженность, относительно которой существует неуверенность ее погашения должником. Понятно, что долги такого вида продолжают значиться на ба­лансе кредитора, пока есть хоть незначительная уверенность в их погашении. Списы­ваться же с баланса они будут только когда станут безнадежными. Поэтому отдельно бу­дем выделять безнадежную дебиторскую задолженность, к которой относим текущую дебиторскую задолженность, относительно которой существует уверенность в ее нево­звращении должником или по которой истек срок исковой давности.

Управление дебиторской задолженностью

Управление дебиторской задолженностью представляет собой часть общего управления оборотными активами и маркетинговой политики предприятия, направленной на расширение объема реализации продукции и заключающейся в оптимизации общего размера этой задолженности, обеспечении своевременной ее инкассации. В основе квалифицированного управления дебиторской задолженностью фирмы лежит принятие финансовых решений по следующим фундаментальным вопросам:

Учет дебиторской задолженности на каждую отчетную дату;

Диагностический анализ состояния и причин, в силу которых у фирмы сложилось негативное положение с ликвидностью дебиторской задолженности;

Разработка адекватной политики и внедрение в практику фирмы современных методов управления дебиторской задолженностью;

Контроль за текущим состоянием дебиторской задолженности.

Политика управления дебиторской задолженностью представляет собой часть общей политики управления оборотными активами и маркетинговой политики предприятия, направленной на расширение объема реализации продукции и заключающейся в оптимизации общего размера этой задолженности и обеспечении своевременной ее инкассации.

Особую актуальность проблема дебиторской задолженности приобретает в условиях инфляции, когда происходит обесценивание денег. Чтобы подсчитать убытки предприятия от несвоевременной оплаты счетов дебиторами, необходимо от просроченной дебиторской задолженности вычесть ее сумму, скорректированную на индекс инфляции за этот срок.

АBC-анализ дебиторской задолженности

В основу классификации дебиторской задолженности можно положить распреде­ление дебиторской задолженности в зависимости от целевых групп должников. При этом используются маркетинговые подходы, которые основываются на изучении пове дения потребителей. Учет различных причин неплатежей и реальных возможностей граждан по оплате возникших долгов решается на основе учетных данных о платежах и задолженностях.

Одним из таких методов является метод АВС-анализа. В связи с тем, что этот термин пришел из заграницы, то часто возникает путаница между «эй-би-си - методом» (от английского Activity Based Costing), и «а-бэ-цэ - анализом» от ABC-Analysis. Их сущ­ность абсолютно разная. Метод АВС (Activity Based Costing) - это способ определения и учета расходов по видам деятельности организации, способ пооперационного опре­деления и учета расходов. АВС-анализ (ABC-Analysis) связывают с именем итальянского экономиста и социолога Вильфредо Парето (в статистике хорошо известная «диаграм­ма Парето»).

В основе этого метода лежит закон, открытый итальянским экономистом В. Парето, который говорит, что за большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин, в данный момент этот закон больше известен как «правило 20 на 80».

Последовательность проведения анализа: во-первых - рассчитать общую сумму за­долженности всех клиентов списка; во-вторых - вычислить 80% от этой суммы; в-третьих - выделить путем суммирования задолженности по списку, начиная с его части, где самые большие задолженности, ту часть потребителей, которые задолжали 80% общей суммы. Их число значительно меньше количества должников. Выделенная группа граждан - первая и главная целевая аудитория, учитывая ее относительную немногочисленность и основную долю долга (80%). Работа с этой категорией должни ков должна строиться на основе персонального подхода. Эти усилия оправданы сумма­ми долгов, которые будут возвращены. Подобным же образом выделяются еще две груп­пы: самой небольшой будет первая, самой многочисленной - третья.

Данный метод дает возможность сформировать целевые аудитории должников, к которым применяемые методы взыскания долга будут отличаться, что позволит выби­рать наиболее эффективные именно для этой категории способы взыскания. Кроме то­го, к преимуществу можно отнести и выбор группы дебиторов, которые аккумулируют наибольшую сумму и которым необходимо уделить внимание в первую очередь. При применении метода АВС-анализа возникают и определенные трудности, особенно это касается коммунальных предприятий. Они заключаются в необходимости автоматиза­ции и компьютеризации всех взаимоотношений с дебиторами. При этом в коммуналь­ных предприятиях компьютеризованный учет платежей должен вестись не по домам или районам в общем, как это всегда делается, а по конечным потребителям. Результа­том анализа являются списки должников, с которыми необходимо работать.

Метод АВС-анализа применяется в основном при управлении дебиторской задол­женностью, которая уже существует. Для предупреждения возникновения непредсказу­емой задолженности можно использовать управление с установлением кредитных лимитов. Он представляет собой максимально допустимый размер дебиторской задол­женности как в целом для предприятия, так и по каждому контрагенту или устанав­ливается для каждого из коммерческих отделов компании, выделенных по отраслевому принципу пропорционально части выручки за предыдущий период в общем объеме продаж по предприятию и утверждается распоряжением генерального директора. По такой же схеме происходит распределение лимитов среди менеджеров, которые ра­ботают с покупателями. Каждый из менеджеров в свою очередь должен распределить полученный им кредитный лимит по клиентам. Как правило, для новых покупателей, которые работают с компанией не больше полугода, кредитный лимит устанавливает­ся в размере, что не превышает среднемесячный объем продаж. Для контрагентов, ко­торые работают с компанией более шести месяцев, кредитный лимит устанавливается менеджером и в обязательном порядке утверждается руководством.

Кредитные лимиты

Для предупреждения возникновения непредсказу­емой задолженности можно использовать управление с установлением кредитных лимитов. Он представляет собой максимально допустимый размер дебиторской задол­женности как в целом для предприятия, так и по каждому контрагенту или устанав­ливается для каждого из коммерческих отделов компании, выделенных по отраслевому принципу пропорционально части выручки за предыдущий период в общем объеме продаж по предприятию и утверждается распоряжением генерального директора.

Современный этап экономического развития страны характери­зуется значительным замедлением платежного оборота, вызывающим рост дебиторской задолженности на предприятиях. В современной хозяйственной практике дебиторская задолжен­ность классифицируется по следующим видам (рис. 5.11.).

Рисунок 5.11. Состав основных видов дебиторской задол­женности предприятия.

Политика управления дебиторской задолженностью представ­ляет собой часть общей политики управления оборотными акти­вами и маркетинговой политики предприятия, направленной на расширение объема реализации продукции и заключающейся в оптимизации общего размера этой задолженности и обеспечении своевременной ее инкассации.

формирование политики управления дебиторской задолженно­стью предприятия (или его кредитной политики по отношению к по­купателям продукции) осуществляется по следующим основным эта­пам (рис. 5.12.).

Рисунок 5.12. Основные этапы формирования политики уп­равления дебиторской задолженностью пред­приятия.

В современной коммерческой и фи­нансовой практике реализация продукции в кредит (с отсрочкой пла­тежа за нее) получила широкое распространение как в нашей стране, так и в странах с развитой рыночной экономикой. Формирование принципов кредитной политики отражает условия этой практики и направлено на повышение эффективности операционной и финансо­вой деятельности предприятия.

формы реализации продукции в кредит имеют две разновид­ности - товарный (коммерческий) кредит и потребительский кредит.

Товарный (коммерческий) кредит представляет собой форму оптовой реализации продукции ее продавцом на условиях отсрочки платежа, если такая отсрочка превышает обычные сроки банковских расчетов. Обычно товарный (коммерческий) кредит предоставляется опто­вому покупателю продукции на срок от одного до шести месяцев.

Потребительский кредит (в товарной форме) представляет собой форму розничной реализации товаров покупателям (физичес­ким лицам) с отсрочкой платежа. Он предоставляется обычно на срок от шести месяцев до двух лет.

Выбор форм реализации продукции в кредит определяется от­раслевой принадлежностью предприятия и характером реализуемой продукции (товаров, услуг).

Тип кредитной политики характеризует принципиальные под­ходы к ее осуществлению с позиции соотношения уровней доходности и риска кредитной деятельности предприятия. Различают три принци­пиальных типа кредитной политики предприятия по отношению к по­купателям продукции - консервативный, умеренный и агрессивный.

Консервативный (или жесткий) тип кредитной политики пред­приятия направлен на минимизацию кредитного риска. Осуществляя этот тип кредитной политики предприятие не стремится к получению высокой дополнительной прибыли за счет расширения объема реализации продукции. Механизмом реализации по­литики такого типа является существенное сокращение круга покупате­лей продукции в кредит за счет групп повышенного риска; минимизация сроков предоставления кредита и его размера; ужесточение условий пре­доставления кредита и повышение его стоимости; использование жест­ких процедур инкассации дебиторской задолженности.

Умеренный тип кредитной политики предприятия характеризу­ет типичные условия ее осуществления в соответствии с принятой ком­мерческой и финансовой практикой и ориентируется на средний уро­вень кредитного риска при продаже продукции с отсрочкой платежа.

Агрессивный (или мягкий) тип кредитной политики предпри­ятия приоритетной целью кредитной деятельности ставит максими­зацию дополнительной прибыли за счет расширения обьема реали­зации продукции в кредит, не считаясь с высоким уровнем кредитного риска, который сопровождает эти операции. Механизмом реализации политики такого типа является распространение кредита на более рискованные группы покупателей продукции; увеличение периода предоставления кредита и его размера; снижение стоимости кредита до минимально допустимых размеров; предоставление покупателям возможности пролонгирования кредита.

В процессе выбора типа кредитной политики должны учитываться следующие основные факторы:

Современная коммерческая и финансовая практика осуще­ствления торговых операций;

Общее состояние экономики, определяющее финансовые воз­можности покупателей, уровень их платежеспособности;

Сложившаяся конъюнктура товарного рынка, состояние спро­са на продукцию предприятия;

Потенциальная способность предприятия наращивать объем производства продукции при расширении возможностей ее реализа­ции за счет предоставления кредита;

Правовые условия обеспечения взыскания дебиторской за­долженности;

Финансовые возможности предприятия в части отвлечения средств в дебиторскую задолженность;

Финансовый менталитет собственников и менеджеров пред­приятия, их отношение к уровню допустимого риска в процессе осу­ществления хозяйственной деятельности.

Определяя тип кредитной политики, следует иметь в виду, что жесткий (консервативный) ее вариант отрицательно влияет на рост объема операционной деятельности предприятия и формирование устойчивых коммерческих связей, в то время как мягкий (агрессив­ный) ее вариант может вызвать чрезмерное отвлечение финансовых средств, снизить уровень платежеспособности предприятия, вызвать впоследствии значительные расходы по взысканию долгов, а в ко­нечном итоге снизить рентабельность оборотных активов и исполь­зуемого капитала.

3. Определение возможной суммы финансовых средств, ин­вестируемых в дебиторскую задолженность по товарному (ком­мерческому) и потребительскому кредиту. Расчет необходимой суммы финансовых средств, инвестируемых в дебиторскую задолженность, осуществляется по следующей формуле:

где И дз - необходимая сумма финансовых средств, инвестируемых в дебиторскую задолженность;

ОР к - планируемый объем реализации продукции в кредит;

К с/Ц - коэффициент соотношения себестоимости и цены продукции, выраженный десятичной дробью;

ППК - средний период предоставления кредита покупателям, вднях;

ПР - средний период просрочки платежей по предоставлен­ному кредиту, в днях.

Пример: Определить необходимую сумму финансовых средств, инвестируемых в предстоящем периоде в деби­торскую задолженность, при следующих условиях:

планируемый объем реализации продукции с предоставлением товарного (коммерческого) кредита - 3200 тыс. усл. ден. eg.; планируемый удельный вес себестоимости продукции в ее цене -75%;

средний период предоставления кредита оптовым покупа­телям - 40 дней;

средний период просрочки платежей по предоставляемому кредиту по результатам анализа - 20 дней.

Подставляя эти данные в вышеприведенную формулу, получим:

Необходимая сумма финансовых средств, инвестируе­мых в предстоящем периоде в дебиторскую задолженность, =

Если финансовые возможности предприятия не позволяют ин­вестировать расчетную сумму средств в полном объеме, то при неиз­менности условий кредитования должен быть соответственно скор­ректирован планируемый объем реализации продукции в кредит.

Политика управления дебиторской задолженностью представляет собой часть общей политики управления оборотными активами и маркетинговой политики предприятия, направленной на расширение объема реализации продукции и заключающейся в оптимизации общего размера этой задолженности и обеспечении своевременной ее инкассации.

Формирование политики управления дебиторской задолженностью предприятия осуществляется по следующим основным этапам (рис. 1.1)

Этапы формирования политики управления дебиторской задолженностью
Анализ дебиторской задолженности в предшествующем периоде
Формирование принципов кредитной политики по отношению к покупателям продукции
Определение возможной суммы финансовых средств, инвестируемых в дебиторскую задолженность по товарному (коммерческому) кредиту
Формирование системы кредитных условий
Оценка покупателей с учетом условий их кредитования
Определение порядка получения дебиторской задолженности с учетом взаимоотношений с покупателями
Обеспечение использования на предприятии современных форм рефинансирования дебиторской задолженности
Построение эффективных систем контроля за движением и современной инкассации дебиторской задолженности.

Рис 1.1. Этапы формирования политики управления дебиторской задолженностью

1. Анализ дебиторской задолженности предприятия в предшествующем периоде. Основной задачей этого анализа является оценка уровня и состава текущей дебиторской задолженности предприятия, а также эффективности инвестированных в нее финансовых ресурсов.

На первом этапе анализа оценивается уровень дебиторской задолженности предприятия и его динамики в предшествующем периоде. Оценка этого уровня осуществляется на основе определения коэффициента отвлечения оборотных активов в дебиторскую задолженность.

На втором этапе анализа определяются средний период инкассации дебиторской задолженности и количество ее оборотов в рассматриваемом периоде.

На третьем этапе анализа оценивается состав дебиторской задолженности предприятия по отдельным ее «возрастным группам», т.е. по предусмотренным срокам ее инкассации.

На четвертом этапе анализа подробно рассматривается состав просроченной дебиторской задолженности, выделяются сомнительная и безнадежная задолженность. В процессе этого анализа используются следующие показатели: коэффициент просроченности дебиторской задолженности и средний «возраст» просроченной (сомнительно, безнадежной) дебиторской задолженности.

На пятом этапе анализа определяют сумму эффекта, полученного от инвестирования средств в дебиторскую задолженность. В этих целях сумму дополнительной прибыли, полученной от увеличения объема реализации продукции за счет предоставления кредита, сопоставляют с суммой дополнительных затрат по оформлению кредита и инкассации долга, а также прямых финансовых потерь от невозврата долга покупателями (безнадежная дебиторская задолженность, списанная в связи с неплатежеспособностью покупателей и истечением сроков исковой давности).

Наряду с абсолютной суммой эффекта в процессе этого этапа анализа может быть определен и относительный показатель - коэффициент эффективности инвестирования средств в дебиторскую задолженность.

Кроме этого, оцениваются сравнительные темпы изменения дебиторской задолженности и выручки от реализации (наиболее оптимально следующее соотношение: темп роста продаж опережает темп роста дебиторской задолженности).

2. Формирование принципов кредитной политики по отношению к покупателям продукции. Формирование принципов кредитной политики отражает условия этой практики и направлено на повышение эффективности операционной и финансовой деятельности предприятия.

В процессе формирования принципов кредитной политики по отношению к покупателям продукции решается, какой тип кредитной политики следует избрать предприятию.

Тип кредитной политики характеризует принципиальные подходы к ее существованию с позиции соотношения уровней доходности и риска кредитной деятельности организации. Различают три принципиальных типа кредитной политики организации по отношению к покупателям продукции – консервативный, умеренный и агрессивный.

· Консервативный (жесткий) тип политики организации направлен на минимизацию кредитного риска. Такая минимизация рассматривается как приоритетная цель в осуществлении ее кредитной деятельности. Осуществляя этот тип кредитной политики, организация не стремится к получению высокой дополнительной прибыли за счет расширении объема реализации продукции. Механизмом реализации политики такого типа является существенное сокращение круга покупателей продукции в кредит за счет групп повышенного риска; минимизация сроков предоставлении кредита и его размера; ужесточение условий предоставлении кредита и повышение его стоимости; использование жестких процедур инкассации дебиторской задолженности.

· Умеренный тип кредитной политики организации характеризует типичные условия ее осуществления в соответствии с принятой коммерческой и финансовой практикой и ориентируются на средний уровень кредитного риска при продаже продукции с отсрочкой платежа.

· Агрессивный (или мягкий) тип кредитной политики организации приоритетной целью кредитной деятельности ставит максимизацию дополнительной прибыли за счет расширения объема реализации продукции в кредит, не считаясь с высоким уровнем кредитного риска, который сопровождает эти операции. Механизмом реализации политики такого типа является распространение кредита на более рискованные группы покупателей продукции; увеличение периода предоставления кредита и его размера; снижение стоимости кредита до минимально допустимых размеров; предоставление покупателям возможности пролонгирования кредита.

Определяя тип кредитной политики, следует иметь в виду, что жесткий (консервативный) ее вариант отрицательно влияет на рост объема операционной деятельности организации и формирование устойчивых коммерческих связей, в то время как мягкий (агрессивный) ее вариант может вызвать чрезмерное отвлечение финансовых средств, снизить уровень платежеспособности организации, вызвать впоследствии значительные расходы по взысканию долгов, а в конечном итоге снизить рентабельность оборотных активов и используемого капитала.

5.3. Бюджетная классификация

5.4. Межбюджетные отношения

5.5. Бюджетный процесс в Российской Федерации

Глава 6 регулирование межбюджетных отношений

6.1. Бюджетные полномочия органов государственной власти и местного самоуправления

6.2. Формирование налоговых доходов федерального бюджета, бюджетов субъектов рф и местных бюджетов

6.3. Разграничение расходных обязательств рф, субъектов рф и муниципальных образований

6.4. Предоставление межбюджетных трансфертов из бюджетов всех уровней

6.5. Методика и порядок предоставления трансфертов из федеральных фондов

6.6. Оценка качества управления бюджетными средствами

6.7. Восстановление платежеспособности субъекта рф (муниципального образования) в условиях введения временной финансовой администрации

6.8. Повышение эффективности межбюджетных отношений и качества управления государственными и муниципальными финансами

Глава 7 модернизация управления государственными и муниципальными финансами российской федерации

7.1. Формирование принципов ответственной бюджетной политики

7.2. Реформа бюджетного сектора

7.3. Разграничение полномочий и организации деятельности публично-правовых образований

7.4. Разработка и реализация долгосрочных целевых программ

7.5. Переход к программной структуре расходов бюджета

7.6. Оптимизация функций государственного (муниципального) управления и повышение эффективности их обеспечения

7.7. Повышение эффективности предоставления государственных (муниципальных) услуг

7.8. Реформа государственного (муниципального) финансового контроля

7.9. Совершенствование контрактной системы

7.10. Создание информационной системы управления государственными финансами

Глава 8 налоговая система российской федерации

8.1. Сущность, функции, виды и элементы налогов

8.2. Сущность налоговой системы

8.3. Принципы построения налоговой системы

8.4. Управление налоговой системой

8.5. Налоговая политика. Налоговая реформа в России

Глава 9 федеральный бюджет российской федерации

9.1. Доходы федерального бюджета

Динамика доходов федерального бюджета в 1995-2011 гг.

9.2. Федеральные налоги

9.3. Расходы федерального бюджета

Структура расходов федерального бюджета в 2005-2011 гг., % к итогу

9.4. Дефицит и профицит федерального бюджета

9.5. Стабилизационный фонд рф

Глава 10 государственный долг российской федерации

10.1. Сущность, причины, формы и виды государственного долга

10.2. Государственный внутренний долг рф

Динамика фактических размеров государственного внутреннего долга (в виде государственных ценных бумаг) России за 1993-2010 гг. (на 1 января), млрд руб.1

Государственный внутренний долг рф в 1993-2009 гг., млрд руб.1

10.3. Государственный внешний долг рф

Динамика верхнего предела государственного внешнего долга России в 1999-2014 гг. (на 1 января), млрд долл. Сша1

Структура и динамика государственного внешнего долга в 1994-1998 гг. (на 1 января), млрд долл. Сша

Структура государственного внешнего долга России в 2005-2010 гг. (на 1 января), млрд долл. Сша1

Внешний долг российского бизнеса в 2007-2010 гг. (на 1 января), млрд долл. Сша1

Динамика верхнего предела государственного внешнего долга перед Россией в 2002-2006 гг. (на 1 января), млрд долл. Сша

10.4. Управление государственным долгом

Глава 11 бюджеты субъектов российской федерации

11.1. Сущность и принципы организации финансов субъектов рф

11.2. Формирование и исполнение бюджетов субъектов рф

Доходы бюджетов субъектов рф

11.3. Региональные налоги

Глава 12 местные финансы

12.1. Сущность местных финансов

12.2. Формирование и исполнение местных бюджетов

12.3. Местные налоги

Налог на имущество физических лиц

12.3. Местные налоги

Налог на имущество физических лиц

Глава 13 государственные внебюджетные фонды

13.1. Сущность и назначение внебюджетных фондов

13.2. Пенсионный фонд рф

13.3. Фонд социального страхования

13.4. Фонд обязательного медицинского страхования

13.5. Страховые взносы на социальное страхование

Глава 14

14.1. Авансированный капитал коммерческих организаций

Структура прибыли организации

14.3. Финансовая политика коммерческих организаций

Глава 15 финансовый анализ хозяйственной деятельности организации

15.1. Анализ актива баланса

15.2. Анализ пассива баланса

15.3. Анализ ликвидности и платежеспособности

15.4. Анализ финансовой устойчивости

15.5. Анализ деловой активности

15.6. Анализ финансовых результатов и рентабельности

Глава 16 финансовое планирование в организации

16.1. Цели и методы финансового планирования

16.2. Содержание финансового плана организации

16.3. Финансовый план как часть бизнес-плана организации

Глава 17 управление дебиторской задолженностью

17.1. Сущность и основные этапы управления дебиторской задолженностью

17.3. Разработка кредитной политики организации

Скидки, предоставляемые за оплату в более ранние сроки

17.4. Принятие решения о предоставлении кредита, страхование дебиторской задолженности

Предлагаемые варианты изменения кредитной политики компании

5. Возмещение убытков из фонда компенсации безна­дежных долгов.

Глава 18 страхование

18.1. Экономическая сущность страхования и его функции

Динамика объемов страховых премий и страховых выплат субъектов страхового дела рф за 2005-2009 гг., млрд руб.1

Раздел III

Глава 19 кредитная система российской федерации

19.1. Рынок ссудных капиталов

Состояние кредитной системы рф

Глава 20 коммерческие банки

20.1. Сущность, состав, принципы и цели деятельности коммерческого банка

Бухгалтерский баланс акционерного коммерческого банка активы

20.3. Активные и пассивные операции коммерческого банка

21.1. Лизинговые компании

Колпакова Галина Михайловна финансы, денежное обращение и кредит

Ооо «Издательство Юрайт»

140004, Московская обл., г. Люберцы, 1-й Панковский проезд, д. 1. Тел.: (495) 744-00-12. E-mail: [email protected], www.Urait.Ru

Глава 10 государственный долг российской федерации 165

17.1. Сущность и основные этапы управления дебиторской задолженностью

Значение квалифицированного управления дебитор­ской задолженностью в условиях рыночной экономики велико. Несвоевременное погашение дебиторской задол­женности ведет к платежному кризису. Схема развития кризиса в рыночной экономике проста: рост задолженно­сти по коммерческому кредиту ведет к увеличению спроса на краткосрочные ссуды и сокращению их предложения; росту стоимости краткосрочных кредитов. Для уплаты долгов предприятия превращают высоколиквидные активы в денежные средства и погашают долги, в противном случае это может привести к банкротству. В результате одни пред­приятия разоряются, другие улучшают свое финансовое положение. Это обычный рыночный механизм саморегули­рования. В России этот механизм также действует.

Сущность любого процесса управления заключается в целенаправленном воздействии субъекта на объект управ­ления. Объектом управления является дебиторская задол­женность, субъектом управления - финансовый менеджер.

Дебиторская задолженность - это элемент оборотного капитала. Дебиторской задолженностью называется задол­женность организаций и отдельных лиц предприятию. Уве­личение дебиторской задолженности означает отвлечение средств из оборота.

Дебиторскую задолженность можно классифицировать по различным критериям. По причинам образования деби­торская задолженность делится на оправданную и неоправ­данную. Оправданная дебиторская задолженность связана с нормальными сроками документооборота. К оправдан­ной относится дебиторская задолженность, срок погаше­ния которой еще не наступил или составляет менее одного месяца. Неоправданная дебиторская задолженность - это просроченная задолженность, а также задолженность, свя­занная с ошибками в оформлении расчетных документов, с нарушением условий хозяйственных договоров и т.д. Существует еще безнадежная дебиторская задолжен­ность - это счета, которые покупатели не оплатили. Безна­дежные долги списываются на убытки по истечении срока исковой давности.

По статьям бухгалтерского баланса дебиторская задол­женность делится на следующие виды:

покупатели и заказчики;

векселя к получению;

задолженность дочерних и зависимых обществ;

авансы выданные;

прочие дебиторы.

У большинства предприятий в общей сумме дебитор­ской задолженности наибольший удельный вес занимают расчеты за товары, работы и услуги, т.е. счета к получению.

В бухгалтерском балансе дебиторская задолженность делится по срокам ее образования на две группы:

дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12 мес. после отчетной даты - крат­косрочная дебиторская задолженность;

дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются более, чем через 12 мес. после отчетной даты - долгосрочная задолженность.

Величина дебиторской задолженности определяется многими факторами. Их можно разделить на внешние и внутренние.

Внешние факторы:

состояние экономики в стране (спад производства увеличивает размеры дебиторской задолженности);

состояние расчетов в стране (кризис неплатежей при­водит к росту дебиторской задолженности);

эффективность денежно-кредитной политики Банка России (ограничение эмиссии вызывает «денежный голод» и затрудняет расчеты);

уровень инфляции (при высокой инфляции не торо­пятся расстаться с долгами, чем позже срок уплаты долга, тем меньше его сумма);

вид продукции (если это сезонная продукция, то де­биторская задолженность возрастает);

емкость рынка и степень его насыщенности (если рынок мал и насыщен данным видом продукции, то возни­кают трудности с реализацией).

Внутренние факторы:

кредитная политика предприятия (неправильное установление сроков и условий предоставления кредитов, непредставление скидки при досрочной оплате счетов, неверно установленные критерии кредитоспособности, ошибки в определении платежеспособности клиентов, неу­чтенные риски могут привести к резкому росту дебитор­ской задолженности);

виды расчетов, используемых предприятиями (ис­пользование видов расчетов, гарантирующих платеж, сокра­щает размеры дебиторской задолженности);

состояние контроля за дебиторской задолженностью;

профессионализм финансового менеджера, занимаю­щегося управлением дебиторской задолженностью пред­приятия;

другие факторы.

Внешние факторы не зависят от деятельности пред­приятия и ограничить их влияние на предприятие практи­чески невозможно. Внутренние факторы зависят от самого предприятия - от того, насколько финансовый менеджер владеет искусством управления дебиторской задолженно­стью.

Величина дебиторской задолженности определяется двумя факторами:

объемом реализации в кредит (общую выручку от реа­лизации товаров и услуг следует разделить на две части - выручку от продажи за наличные и выручку от продажи в кредит, деление это можно произвести по фактическим данным за предыдущие периоды времени);

средним промежутком времени между реализацией товаров и получением выручки.

Что касается формы дебиторской задолженности, то чаще всего это кредит, предоставляемый по открытому счету. В этом случае единственным доказательством того, что поку­патель должен поставщику деньги за полученные им товары или услуги, является запись в бухгалтерских книгах и счет, подписанный покупателем. Чтобы обезопасить себя от риска неоплаты счетов, поставщик может потребовать оформления сделки предоставления коммерческого кредита путем выпи­ски векселя - обычного или переводного (акцептованного) либо выставления покупателем аккредитива.

Основные задачи управления дебиторской задолжен­ностью:

содействие росту объема продаж путем предоставле­ния коммерческого кредита;

рост прибыли, вызываемый ростом объема продаж;

повышение конкурентоспособности с помощью отсрочки платежей;

определение степени риска неплатежеспособности покупателей;

расчет прогнозного размера резерва по сомнитель­ным долгам;

Процесс управления дебиторской задолженностью может быть представлен в виде алгоритма (рис. 17.1). Управ­ление дебиторской задолженностью состоит из нескольких этапов.

этап. Финансовый анализ деятельности предприятия - поставщика.

этап. Выработка кредитной политики предприятия.

этап. Принятие решения о предоставлении кредита, страхование дебиторской задолженности.

этап. Изменение кредитной политики предприятия.

этап. Контроль за отгрузкой продукции, выпиской счета и его отправкой покупателю; составление картотеки дебиторов.

этап. Контроль за финансовым положением дебитора.

этап. При непогашении долга или его части - уста­новление оперативной связи с дебитором на предмет при­знания им долга.

этап. Обращение в арбитражный суд с иском о взы­скании просроченной задолженности.

этап. Возбуждение дела о банкротстве.

этап. Компенсация убытков из фонда компенсации безнадежных долгов.

*************см рисунок 433************

Рис. 17.1. Алгоритм управления

Произведем этот анализ на примере ООО «Сервис». Вначале анализируется динамика дебиторской задолжен­ности и ее состав (табл. 17.1).

Таблица 17.1

Динамика дебиторской задолженности ООО «Сервис»

и ее состав

Дебиторская задол­женность	На начало периода		На конец периода		Изменение
	тыс. руб.			к итогу	тыс. руб.	% к итогу
Покупатели и заказчики
Векселя к получе­нию
Задолженность дочерних и зависи­мых обществ
Задолженность участников (учре­дителей) по взно­сам в уставный капитал
Авансы выданные
Прочие дебиторы

Анализ позволяет определить, как изменилась величина дебиторской задолженности

за анализируемый период в целом и по отдельным ста­тьям, какие изменения произошли в ее структуре. По ООО «Сервис» дебиторская задолженность за год возросла в 3,4 раза при росте выручки от реализации за год на 22,8%. Наибольший рост имел место по покупателям и заказчи­кам. Сократилась задолженность прочих дебиторов, что привело к сокращению их доли в общей сумме дебиторской задолженности. В целом изменения в структуре дебитор­ской задолженности следует оценить как отрицательные.

Таблица 17.2

Анализ дебиторской задолженности ООО «Сервис» по срокам ее образования

			В том числе по срокам образования
	начало пери­ода	конец пери­ода		просрочка, дн.
			оплаты не на­ступил
задолжен­
тыс. руб.
тыс. руб.;
% к итогу
тыс. руб.
% к итогу

Анализ табл. 17.2 показывает, что у предприятия возрос удельный вес просроченной дебиторской задолженности с 22,3 до 30%. Почти вдвое увеличился удельный вес нере­альной ко взысканию дебиторской задолженности. Особое внимание следует обратить на дебиторскую задолженность со сроком образования более 3 мес.

************см рисунок 438***********

Эти показатели характеризует качество дебиторской задолженности. Чем выше этот показатель, тем ниже лик­видность дебиторской задолженности.

Можно произвести анализ дебиторской задолженности по покупателям с целью выявления покупателей, нару­шающих сроки платежа. Можно также подготовить отчет об убытках по безнадежным долгам.

Необходимо их сравнивать со среднеотраслевыми и с показателями других фирм этой же отрасли. Сильное отклонение от среднеотраслевых показателей (как в сто­рону увеличения, так и в сторону снижения) - плохой при­знак. Вялое востребование платежей и излишняя агрессия вряд ли уместны при проведении политики управления дебиторской задолженностью.

Необходимо учитывать цикличность бизнеса. Лучше рассчитывать коэффициенты отдельно для активных пери­одов и для периодов спада.

Необходимо сравнивать значения дебиторских коэф­фициентов при изменении кредитной политики, проводи­мой предприятием, и тем самым определять эффективность этой политики.

Необходимо различать продажи в кредит и за налич­ные. Если у предприятия преобладают продажи за налич­ные, а по продажам в кредит имеют место постоянные задержки и средний период оплаты слишком высок, то может быть стоит вообще прекратить продажи в кредит и продавать товары и услуги только за наличные.

Наличие дебиторской задолженности требует допол­нительных источников финансирования, так как средства отвлекаются из оборота предприятия. Такими источниками могут быть кредит (но за него нужно платить) и креди­торская задолженность (это дармовой источник). Следует стремиться к тому, чтобы кредиторская задолженность была больше дебиторской задолженности.

Анализ дебиторской задолженности позволяет сделать вывод об эффективности проводимой предприятием кре­дитной политики, выявить ее недостатки и учесть их при разработке новой кредитной политики.